Анализ полученного опыта · Конспекты по бизнес-анализу

Что это#

Руководство BABOK® представляет анализ полученного опыта как способ, которым команда проекта и ключевые заинтересованные стороны осмысливают и фиксируют и успехи, и возможности для улучшения, чтобы ими могла воспользоваться будущая работа. Формат оно не предписывает: как пройдёт сессия, обычно решают предпочтения заинтересованных сторон. Руководство также отмечает, что если совместить сессию с празднованием, люди охотнее участвуют, а положительные итоги закрепляются.

По учебным таблицам Watermark, сессия может охватывать:

деятельность и результаты бизнес-анализа;
итоговый продукт, решение или услугу;
рекомендации о поведении и способах работы;
ожидаемую и фактическую эффективность, отклонения от плана;
корневые причины, повлиявшие на эффективность;
последствия для организации;
внедрённые новые технологии или автоматизацию либо выведенные из эксплуатации старые.

Учебные таблицы перечисляют преимущества: сессия выявляет области для улучшения, может поднять боевой дух команды после трудного проекта или этапа, закрепляет то, что сделало работу успешной, снижает риски будущих проектов, может дать метрики для улучшения и показывает сильные и слабые стороны структуры, методов, процессов и инструментов проекта.

Когда применять#

В конце итерации, релиза, этапа или проекта. В гибких командах это обычная ретроспектива в каждой итерации; в проектах, которые ведут по плану, проводите её как минимум в конце каждого этапа, а не только при закрытии проекта.
После значимого события: неудачного запуска, крупного запроса на изменение, инцидента, которого едва удалось избежать.
В начале новой работы. Руководство BABOK связывает технику с такими задачами, как 3.1 «Планирование подхода к бизнес-анализу» и 3.5 «Определение улучшений эффективности бизнес-анализа», поэтому перед планированием прочитайте уроки прошлых проектов, которые относятся к делу.

Когда выбрать другую технику. Если нужно глубоко разобрать один конкретный сбой, используйте анализ корневых причин. Если доверия мало и люди боятся обвинений, открытая групповая сессия может обернуться молчанием или поиском виноватых; начните с анонимного сбора мнений или индивидуальных интервью и пригласите нейтрального фасилитатора.

Как это делать#

Определите охват и сроки. Назовите период и результаты, которые разбираете. Проводите сессию вскоре после события, пока воспоминания свежи.
Пригласите нужных людей. Членов команды и ключевые заинтересованные стороны, которые прошли через эту работу. Группа должна быть достаточно небольшой, чтобы высказался каждый; большие группы разделяйте.
Соберите факты заранее. Хронологию ключевых событий, плановые и фактические даты и трудозатраты, журнал вопросов, число дефектов, отзывы заинтересованных сторон. Факты уводят обсуждение от мнений о людях.
Объявите правила. Обсуждайте процессы и решения, а не людей. Исходите из того, что каждый сделал всё, что мог, с теми знаниями, которые у него тогда были.
Соберите наблюдения. Используйте простую схему, например Что получилось / Что не получилось / Что попробовать в следующий раз или Начать / Прекратить / Продолжить. Пусть сначала все пишут молча, а потом делятся: так учитываются и голоса тех, кто обычно молчит.
Сгруппируйте записи и выберите темы. Объедините похожие записи и дайте участникам проголосовать за самые важные темы.
Ищите причины. Для двух-трёх главных тем спрашивайте «почему?», пока не дойдёте до того, что можно изменить.
Согласуйте действия. Каждое действие конкретно, у него есть ответственный и срок. Два-три реальных действия лучше двадцати расплывчатых.
Зафиксируйте итоги и поделитесь ими. Напишите справку на одну страницу и положите её туда, где её будет искать следующая команда.
Проконтролируйте выполнение. Проверьте статус действий на следующей сессии или на ближайшем совещании по планированию. Урок, по которому никто ничего не сделал, только задокументирован, а не усвоен.

Пример#

«Мастерская», вымышленная сеть из 12 веломастерских, шесть недель пилотировала онлайн-запись в трёх мастерских. Аналитик проводит сессию с владельцем, двумя управляющими мастерскими, сотрудниками стойки приёма, механиком и руководителем внешней команды разработки. Владелец приносит выпечку: заодно это небольшое празднование пилота.

Что получилось: клиентам понравилось самим выбирать время; сотрудники стойки приёма стали заметно меньше времени проводить на телефоне.

Что не получилось: механики видели записи на день, только когда приходили утром; разногласие о длительности записи всплыло поздно; запчастей для записанных ремонтов часто не было.

Корневая причина нехватки запчастей: форма записи не спрашивала модель велосипеда и вид ремонта, поэтому никто не мог заказать запчасти заранее.

Действия:

№	Действие	Ответственный	Срок
1	Добавить в форму записи модель велосипеда и вид ремонта	Аналитик	До развёртывания
2	Каждый вечер отправлять каждой мастерской расписание на следующий день	Руководитель команды разработки	До развёртывания
3	Согласовать стандартную длительность записей со всеми 12 управляющими в первую неделю развёртывания	Владелец	1-я неделя развёртывания

Частые ошибки#

Только в самом конце → проводите короткие ретроспективы в конце этапов или итераций, чтобы уроки помогали ещё в текущем проекте.
Сессия превращается в жалобы → учебные таблицы предупреждают, что участники могут перекладывать вину на других; установите правила и твёрдо ведите обсуждение к решениям.
Обвинение конкретных людей → говорите о решениях, условиях и информации, которая была доступна в тот момент.
Только проблемы → фиксируйте и успехи: их так же можно перенести в будущую работу.
Нежелание говорить → учебные таблицы отмечают, что люди могут неохотно обсуждать проблемы или успехи; соберите анонимные мнения до сессии и используйте молчаливое письмо.
Отчёт без действий → завершайте сессию несколькими действиями с ответственными и сроками.
Прошлые уроки никто не читает → сделайте их просмотр стандартным шагом при планировании новой работы.

Шаблон#

Шаблон

# Анализ полученного опыта: <проект или этап>, <дата>
**Охват:** <период и рассматриваемые результаты>
**Участники:** <роли>
**Рассмотренные факты:** <хронология, план и факт, журнал вопросов, отзывы>

## Что получилось
- ...
## Что не получилось
- ...
## Главные темы и причины
- <тема> → <причина>
## Действия
| № | Действие | Ответственный | Срок | Статус |
|---|----------|---------------|------|--------|
| 1 |          |               |      |        |
## Рекомендации для будущих проектов
- ...

Чек-лист#

Охват, сроки и участники согласованы
Факты собраны до сессии
Правила объявлены в начале
Зафиксированы и успехи, и проблемы
Для главных тем изучены причины
У каждого действия есть ответственный и срок
Справка хранится там, где её найдут будущие команды
Действия проверены на следующей контрольной точке

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.27 «Анализ полученного опыта».
Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK). Разд. 10.27.