Техники Руководство BABOK v3, 10.40
Анализ корневых причин
Коротко Структурированный поиск причин, которые лежат под проблемой, чтобы устранять то, что её порождает, а не то, что видно на поверхности. В итоге у вас короткий список подтверждённых корневых причин и обоснованный выбор, за какие из них браться.
По материалам: IIBA, Руководство BABOK® v3, техника 10.40 «Анализ корневых причин»; Б. Андерсен, «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования», гл. 8; D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.), Business Analysis (BCS), 2nd ed., гл. 5; Д. Леффингуэлл, Д. Уидриг, «Принципы работы с требованиями к программному обеспечению».
На этой странице
Что это#
Симптом — то, что замечают люди («ремонт задерживается»). Корневая причина — условие, после устранения которого симптом больше не возвращается. Анализ корневых причин (root cause analysis) — одна из техник каталога Руководства BABOK®. Практическое изложение техники на основе двух инструментов даёт Бьёрн Андерсен в книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования».
Диаграмма причин и результатов (cause-and-effect diagram), она же диаграмма Исикавы, или «рыбий скелет». Проблема — это «голова» справа, категории причин образуют «кости», а конкретные причины отходят от каждой кости. Андерсен описывает два способа построения: анализ рассеивания (сначала категории, потом причины в каждой из них) и перечисление причин (сначала мозговым штурмом собрать все причины, потом сгруппировать). Оба способа приводят к одной и той же картине. Для процессов постройте «рыбий скелет» для каждого проблемного шага на карте процесса и анализируйте их вместе.
«Пять почему» (Five Whys), или цепочка «почему — почему». Спросите о причине: «Почему это происходит?», затем задайте тот же вопрос о каждом ответе — и так, пока новые ответы не перестанут появляться. Обычно хватает около пяти кругов, отсюда и название. Андерсен использует этот приём, чтобы проверить, действительно ли причина корневая или это лишь очередной симптом. Замените «Почему?» на «Как?» — и та же цепочка поможет найти решения.
Если у проблемы несколько независимых корневых причин, получается не одна цепочка, а сеть причин.
Категории «костей». Для физических процессов Андерсен предлагает категории «люди», «машины», «материалы», «методы», «измерения» и «окружающая среда»; для процессов обслуживания — «люди», «процессы», «внешние условия» и «рабочая среда». Книга BCS предлагает альтернативы: 4M (Manpower, Machines, Measures, Methods — персонал, оборудование, измерения, методы; иногда вместо измерений берут Materials, материалы) и 6P (People, Place, Processes, Physical evidence, Product/service, Performance measures — люди, место, процессы, материальные свидетельства, продукт или услуга, показатели эффективности). Оба источника считают категории отправной точкой. Комбинируйте их или вводите категории под конкретный проект.
Что устранять. Авторы книги BCS отмечают, что причина, которая встречается в нескольких категориях, обычно влияет сильнее всего и хорошо подходит для первоочередных действий. Леффингуэлл и Уидриг добавляют экономический фильтр: оцените вклад каждой причины (поможет диаграмма Парето) и устраняйте только те причины, устранение которых обходится дешевле, чем ущерб от них.
Когда применять#
- Проблема возвращается после быстрых исправлений.
- Заинтересованные стороны расходятся во мнениях, почему что-то идёт не так.
- Перед тем как определять решение: нужно знать, какую проблему оно должно устранить (см. анализ проблемы и границы проекта).
- Руководство BABOK называет технику среди применяемых в задачах 3.5 «Определение улучшений эффективности бизнес-анализа», 6.3 «Оценка рисков», 8.2 «Анализ показателей эффективности» и 8.4 «Оценка ограничений предприятия».
Используйте другую технику или дополните эту, когда:
- причина уже известна и подтверждена данными — переходите к вариантам решения;
- много причин влияют друг на друга по замкнутым контурам. Линейная цепочка «Пяти почему» тогда искажает картину; используйте граф связей (см. инструменты совершенствования процессов) или инструменты системного мышления;
- никто из присутствующих не знает работу изнутри — сначала понаблюдайте за ней или соберите данные.
Как это делать#
- Соберите небольшую группу людей, которые действительно знают работу, включая тех, кто выполняет её каждый день.
- Точно сформулируйте проблему: что происходит, где, с какого времени, как часто и как вы это измеряете. Сначала договоритесь о формулировке.
- Нарисуйте голову и хребет. Запишите проблему справа и оставьте место слева.
- Выберите категории из наборов выше или придумайте свои.
- Проведите мозговой штурм причин по каждой категории. Сейчас записывайте, спорить будете потом.
- Спрашивайте «Почему?» о самых правдоподобных причинах, пока ответы не иссякнут или не выйдут за пределы того, на что организация может влиять.
- Отметьте кандидатов в корневые причины, особенно те, что встречаются в нескольких категориях.
- Подтвердите фактами: записями, наблюдением, быстрой выгрузкой данных. Корневая причина, которую нечем подтвердить, остаётся гипотезой.
- Решите, что устранять, сопоставив влияние каждой причины со стоимостью её устранения.
- Превратите выбранные причины в цели или требования и договоритесь, как вы поймёте, что исправление сработало.
Пример#
«Мастерская», вымышленная сеть веломастерских, слышит, что ремонт часто не укладывается в обещанный срок. Бизнес-аналитик проводит часовую сессию с двумя управляющими, двумя механиками и сотрудником стойки приёма.
«Рыбий скелет» для проблемы «Ремонт не готов к обещанной дате»:
- Люди: стойка приёма обещает сроки, не глядя на очередь механиков.
- Процесс: запчасти заказывают только после осмотра; заказ делается раз в неделю по телефону.
- Материалы (запчасти): ходовых запчастей часто нет на складе.
- Оборудование: один стенд для правки колёс на двух механиков.
- Измерения: никто не сравнивает обещанные даты с фактическими.
- Среда: весенний пик резко увеличивает число записей.
Запчасти встречаются и в «Процессе», и в «Материалах», поэтому группа начинает с них:
| Почему? | Ответ |
|---|---|
| Почему велосипед не готов? | Механик ждал запчасть. |
| Почему ждал? | Запчасти не было на складе. |
| Почему её не было на складе? | Запас пополняют только во время еженедельного звонка. |
| Почему только раз в неделю? | Никто не видит остатков, пока кто-нибудь не пересчитает полки. |
| Почему остатков не видно? | Израсходованные запчасти не записываются по каждому ремонту. |
Кандидат в корневые причины: расход запчастей не учитывается, поэтому запас не удаётся пополнить вовремя. Прежде чем писать требования к заказу запчастей, аналитик проверяет это по карточкам заказов за месяц. Сроки, которые обещают без проверки загрузки, становятся второй корневой причиной; её закрывает функция онлайн-записи.
Частые ошибки#
- Остановка на симптоме («не было запчасти») → спрашивайте дальше, пока ответ не станет тем, что организация может изменить.
- Поиск виноватых → спрашивайте, почему процесс позволяет ошибке случиться.
- Расплывчатая формулировка проблемы → сделайте её конкретной и измеримой до мозгового штурма.
- Одна цепочка любой ценой → допускайте несколько ветвей, если причины независимы.
- Пропуск проверки → проверяйте каждую корневую причину данными или наблюдением.
- Попытка устранить все причины → расставляйте приоритеты по влиянию и стоимости.
- Решает самый старший по должности → нейтральный фасилитатор и «молчаливый» мозговой штурм снижают перекос.
Шаблон#
Формулировка проблемы: <что, где, с какого времени, как часто, как измеряется>
«Рыбий скелет»
- <Категория 1>: <причина>; <причина>
- <Категория 2>: <причина>
- <Категория 3>: <причина>
«Пять почему» для: <выбранная причина>
1. Почему? -> <ответ>
2. Почему? -> <ответ>
3. Почему? -> <ответ>
4. Почему? -> <ответ>
5. Почему? -> <ответ>
| Корневая причина | Подтверждение | Влияние (В/С/Н) | Стоимость устранения (В/С/Н) | Решение |
|---|---|---|---|---|
Источники и что почитать#
- IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.40 «Анализ корневых причин».
- B. Andersen. Business Process Improvement Toolbox. ASQ Quality Press, 1999. Рус. изд.: Б. Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. Гл. 8, разд. 8.1–8.2 (диаграмма причин и результатов, «Пять почему»).
- D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 5 (категории для «рыбьего скелета»).
- D. Leffingwell, D. Widrig. Managing Software Requirements: A Unified Approach. Addison-Wesley, 2000. Рус. изд.: Д. Леффингуэлл, Д. Уидриг. Принципы работы с требованиями к программному обеспечению. Унифицированный подход. М.: Вильямс, 2002 (анализ проблемы: корневые причины и Парето).