Семинары (воркшопы) · Конспекты по бизнес-анализу

Что это#

Руководство BABOK® считает семинар (workshop) одной из самых универсальных техник. Его можно использовать для планирования, анализа, определения границ, выявления требований и моделирования решений, а также для генерации идей новых функций или продуктов, достижения консенсуса по какому-либо вопросу или рассмотрения требований и дизайнов. Помимо прямого результата, хороший семинар укрепляет доверие и взаимопонимание и налаживает общение между участниками.

Руководство BABOK описывает четыре элемента:

Подготовка к семинару — цель, участники, повестка, материалы, организационные вопросы и материалы для предварительного чтения.
Роли на семинаре — спонсор, которому принадлежит результат и который может открыть сессию; фасилитатор, который ведёт процесс и сохраняет нейтральность; секретарь, который фиксирует решения, вопросы и действия; хронометрист; участники, которые приносят знания и полномочия.
Проведение семинара — открыть, пройти повестку, фиксировать результаты, закрыть.
Завершение после семинара — разослать записи, отследить действия и открытые вопросы, подтвердить результаты.

Маглинец описывает метод групповых сессий JAD (Joint Application Design, совместная разработка приложений), созданный в IBM в конце 1970-х годов, с похожими ролями: ведущий, который владеет навыками межличностного общения и знает предметную область, но не обязательно разбирается в ИТ; секретарь; представители заказчика — пользователи и руководители, которые формируют требования и принимают решения; разработчики, которые в основном слушают, чтобы понять предметную область.

Семинары встречаются в большем числе задач BABOK, чем почти любая другая техника: большая часть области знаний «Планирование и мониторинг бизнес-анализа»; задачи 4.2 «Проведение выявления», 4.3 «Подтверждение результатов выявления» и 4.4 «Предоставление информации бизнес-анализа»; 5.3 «Приоритизация требований», 5.4 «Оценка изменений требований» и 5.5 «Утверждение требований»; вся область «Анализ стратегии» (6.1–6.4); 7.4 «Определение архитектуры требований», 7.5 «Определение вариантов дизайна» и 7.6 «Анализ потенциальной ценности и рекомендация решения»; а также 8.4 «Оценка ограничений предприятия».

Когда применять#

Семинары быстро приводят к согласию, поощряют сотрудничество и принятие решений, формируют общее понимание, часто обходятся дешевле серии интервью и дают немедленную обратную связь. Применяйте их, когда:

нескольким группам нужно о чём-то договориться, особенно если это разные подразделения;
взгляды расходятся, и их нужно проработать лицом к лицу;
времени мало, а лиц, принимающих решения, можно собрать вместе;
нужно расставить приоритеты, проверить модель или подтвердить результаты сразу со многими людьми.

Выберите другую технику, когда:

знания сосредоточены у одного эксперта — проведите интервью;
люди не будут говорить открыто при руководителях — сначала побеседуйте с ними по отдельности или соберите мнения анонимно;
заинтересованных сторон много и они разбросаны географически — используйте опрос;
лиц, принимающих решения, не удаётся собрать — измените цель или перенесите семинар.

Помните об известных рисках: собрать нужных людей бывает трудно, успех сильно зависит от навыков и знаний фасилитатора, а слишком много участников или неудачный их состав могут сорвать сессию.

Как это делать#

До семинара

Определите цель и результаты: «К концу у нас будет…».
Выберите участников по знаниям и полномочиям. Группа должна быть достаточно маленькой, чтобы каждый мог внести вклад, но в ней должны быть все, кто позже мог бы наложить вето на результат.
Составьте повестку с ограничением времени и техникой для каждого пункта: мозговой штурм, разбор модели, групповые игры или приоритизация.
Разошлите повестку и материалы для предварительного чтения и заранее поговорите с ключевыми участниками, чтобы узнать их позиции.
Распределите роли. Если вам нужно участвовать в обсуждении по существу, попросите вести семинар кого-то другого. Назначьте секретаря.

Во время семинара

Откройте семинар: цель, повестка, правила работы и способ принятия решений (консенсус или решение спонсора).
Работайте наглядно: модели и записи на виду у всех, «парковка» для вопросов не по теме, каждое решение и действие фиксируется с ответственным.
Закройте семинар: зачитайте решения, открытые вопросы и действия, затем договоритесь о следующих шагах.

После семинара

Разошлите записи в течение одного-двух дней и попросите участников их подтвердить.
Отслеживайте открытые вопросы и действия, пока они не будут закрыты.

Пример#

«Мастерская», вымышленная сеть веломастерских, проводит трёхчасовой семинар о правилах записи для релиза 1. Спонсор — владелец; участвуют два управляющих мастерскими, два администратора стойки приёма, два механика и руководитель команды разработки. Бизнес-аналитик выступает фасилитатором, а аналитик из команды разработки — секретарём.

Время	Пункт	Техника	Результат
0:00	Цель, правила, способ принятия решений	Вводный инструктаж	Общие ожидания
0:15	Границы записи	Разбор модели границ	Подтверждённая граница
0:40	Виды ремонта и длительность интервалов записи	Мозговой штурм, затем группировка	Список типов интервалов
1:30	Перерыв
1:40	Отмены и неявки	Разбор сценариев	Черновик бизнес-правил
2:30	Функции релиза 1	Приоритизация MoSCoW	Ранжированный список функций
2:50	Подведение итогов	Зачитывание итогов	Решения и список действий

Два спорных вопроса — предоплата за длительные работы и запись на выходные — отправились на «парковку» с ответственным и сроком. Записи разослали на следующее утро.

Частые ошибки#

Нет ясной цели или результата → сначала напишите фразу «к концу у нас будет».
Не те люди или их слишком много → приглашайте за знания и полномочия, а не из вежливости.
Фасилитатор заинтересован в исходе → фасилитатор должен оставаться нейтральным.
Доминирует голос самого старшего по должности → используйте высказывания по кругу, письменную работу в тишине и анонимное голосование.
Решения не записаны → назначьте секретаря и зачитайте решения перед закрытием.
Нет продолжения → быстро рассылайте записи и отслеживайте действия до закрытия.

Шаблон#

Шаблон

Семинар: <название>        Дата / время / место: <...>
Цель: к концу у нас будет <результаты>
Спонсор: <роль>   Фасилитатор: <имя>   Секретарь: <имя>   Хронометрист: <имя>
Участники: <роль — зачем приглашён>
Способ принятия решений: <консенсус / решает спонсор / голосование>
Предварительное чтение: <документы, к какому сроку>

| Время | Пункт | Техника | Результат |
|---|---|---|---|

Правила работы: <список>
Парковка: <вопрос — ответственный — срок>
Решения: <список>
Действия: <действие — ответственный — срок>
Записи разосланы: <дата>    Подтвердили: <имена>

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.50 «Семинары (воркшопы)».
Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK). Техника 10.50.
Ю. А. Маглинец. Анализ требований к информационным системам: конспект лекций. Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2007. Лекция 3 (роли на сессии JAD).