Техники Руководство BABOK v3, 10.49
Оценка вендора
Коротко Оценка вендора проверяет, способен ли поставщик решения или его части выполнять свои обязательства и долгое время вносить вклад в успех решения. Вместе со сравнением продуктов по вашим требованиям в баллах она даёт обоснованный выбор и список рисков, которые нужно закрыть в договоре.
По материалам: IIBA, Руководство BABOK® v3, техника 10.49 «Оценка вендора»; Watermark Learning, BABOK v3 Study Tables (2016); К. Вигерс, Дж. Битти, «Разработка требований к программному обеспечению», 3-е изд., гл. 22.
На этой странице
Что это#
В Руководстве BABOK® оценка вендора (vendor assessment) — это оценка сторонних поставщиков с точки зрения их способности выполнять обязательства и поддерживать успех решения. Типичные вопросы: финансово ли устойчив вендор, может ли он удерживать достаточный штат, соответствует ли он нужным стандартам и предоставит ли квалифицированных специалистов для поддержки решения?
Руководство BABOK делит оценку на пять элементов:
- Знания и экспертиза — знает ли вендор вашу предметную область и технологию и может ли передать эти знания вашим сотрудникам?
- Модели лицензирования и ценообразования — как растут затраты с числом пользователей, площадок или транзакций и что входит в цену.
- Рыночная позиция вендора — лидер, нишевый игрок или новичок; сколько у него клиентов, похожих на вас.
- Условия и положения договора — уровни обслуживания, поддержка, владение данными и их выгрузка, ответственность, условия выхода.
- Опыт, репутация и стабильность вендора — история работы, отзывы клиентов и финансовое состояние.
Вендор и продукт — разные вопросы. Хороший продукт от неустойчивого вендора — это риск; сильный вендор с неподходящим продуктом — пустая трата денег. Для готовых (коробочных, COTS) решений Вигерс и Битти (гл. 22) дают воспроизводимый метод оценки продукта:
- Оцените важность каждого вашего требования по шкале от 1 до 10.
- Оцените, насколько каждый кандидат выполняет каждое требование: 1 — полностью, 0,5 — частично, 0 — никак. Опирайтесь на документацию, ответы на ваш запрос предложений и практическую проверку. Для требований с высоким приоритетом практическая проверка обязательна, потому что письменные ответы могут расходиться с действительностью.
- Сложите взвешенные баллы по каждому кандидату.
- Отдельно оцените стоимость, репутацию и поддержку вендора, внешние интерфейсы и соответствие техническим ограничениям. Стоимость оценивайте намеренно после функционального сравнения, а не вперемешку с ним.
Они добавляют три практики: проверяйте каждого кандидата на самых важных вариантах использования, включая ошибочные ситуации; пусть хотя бы один человек участвует во всех оценках, чтобы баллы толковались одинаково; а если кандидатов много, оценивайте поэтапно и заканчивайте пробной эксплуатацией на реальной работе, а не демонстрацией.
Когда применять#
- Покупка готового продукта или облачного сервиса, передача разработки или эксплуатации на аутсорсинг, выбор поставщика, который станет частью решения.
- В Руководстве BABOK техника поддерживает задачи 6.1 «Анализ текущего состояния» и 6.2 «Определение будущего состояния» — для оценки текущих вендоров и потенциальной ценности вариантов с вендорами; 6.4 «Определение стратегии изменений»; 7.5 «Определение вариантов дизайна», где стороннее решение и его вендора оценивают вместе; и 8.1 «Измерение эффективности решения».
Техника снижает риск выбрать не того вендора и помогает выстроить более удачные долгосрочные отношения. Её ограничения: оценка нескольких вендоров требует времени, она не устраняет риск того, что вендор подведёт позже, а оценки могут быть предвзятыми. Противостоять предвзятости помогает простое правило: фиксируйте критерии и веса до встреч с вендорами и записывайте обоснование каждого балла.
Соразмеряйте усилия со ставками. Вигерс и Битти отмечают, что усилия должны соответствовать стоимости и риску покупки, а не числу кандидатов; дешёвому, легко заменимому инструменту достаточно лёгкой проверки.
Как это делать#
- Определите потребность на уровне вариантов использования или пользовательских историй, с приоритетами. Подробные макеты экранов не нужны: вендор их уже спроектировал.
- Задайте критерии для продукта и вендора и их веса до контактов с вендорами.
- Составьте длинный список, затем короткий, отсеивая кандидатов по нескольким отсекающим критериям.
- Запросите информацию или предложения и попросите показать ваши собственные сценарии, а не стандартную демонстрацию.
- Оцените в баллах соответствие продукта и критерии вендора, записывая обоснование каждого балла.
- Проверьте отзывы клиентов и финансовое состояние и поговорите с техническими специалистами вендора, а не только с продавцами.
- Оцените совокупную стоимость владения (TCO) за ожидаемый срок договора — после сравнения по соответствию.
- Проведите пробную эксплуатацию с финалистами на реальных данных и с реальными пользователями.
- Дайте рекомендацию со списком рисков и условий договора, которые их снижают: уровни обслуживания, выгрузка данных, помощь при выходе.
- Проведите повторную оценку после запуска в рамках измерения эффективности решения.
Пример#
«Мастерская», вымышленная сеть веломастерских, сравнивает три вымышленных облачных сервиса онлайн-записи. Веса и баллы приведены для иллюстрации.
| Требование | Важность | Вендор A | Вендор B | Вендор C |
|---|---|---|---|---|
| Онлайн-запись в каждую мастерскую | 10 | 1 | 1 | 1 |
| Сообщения о статусе по SMS и электронной почте | 9 | 1 | 0,5 | 1 |
| Отправка заказов запчастей поставщику | 7 | 0 | 1 | 0,5 |
| Отчёт для владельца по всем мастерским | 6 | 1 | 1 | 0,5 |
| Взвешенная сумма | 25 | 27,5 | 25,5 |
Вендор B лучше всех подходит на бумаге, но это молодая компания, и за выгрузку данных она берёт доплату. У вендора A долгая история работы и выгрузка включена в цену, но нет заказа запчастей. Аналитик рекомендует месячную пробную эксплуатацию A и B в одной мастерской и вносит выгрузку данных и помощь при выходе в список условий договора — какой бы вендор ни победил.
Частые ошибки#
- Выбор по демонстрации → просите демонстрации по вашим сценариям и проводите пробную эксплуатацию на реальных данных.
- Сравнение начинается с цены → сначала сравните соответствие, потом стоимость.
- Критерии задаются после встреч с вендорами → фиксируйте критерии и веса заранее.
- Разговоры только с продавцами → подключайте технических специалистов вендора с самого начала, как советуют Вигерс и Битти.
- Никто не думает о выходе → проверьте выгрузку данных, помощь при переходе и условия расторжения.
- Слишком много кандидатов или критериев → сокращайте список, используя бизнес-цели как фильтр.
- Пользователи не участвуют → вовлекайте их в выбор, чтобы позже они не отвергли решение.
Шаблон#
Соответствие продукта
| Требование / вариант использования | Важность (1–10) | Вендор A (0 / 0,5 / 1) | Вендор B | Обоснование |
|---|---|---|---|---|
| Взвешенная сумма | | | | |
Профиль вендора
| Критерий | Вендор A | Вендор B | Обоснование / источник |
|---|---|---|---|
| Экспертиза в предметной области и технологиях | | | |
| Модель лицензирования и ценообразования | | | |
| Рыночная позиция | | | |
| Условия: уровни обслуживания, поддержка, выгрузка данных, выход | | | |
| Опыт, отзывы клиентов, финансовая устойчивость | | | |
| Соответствие обязательным стандартам | | | |
| Штат и ресурсы поддержки | | | |
Совокупная стоимость владения (<n> лет, <валюта>): A <сумма> | B <сумма>
Ключевые риски и меры в договоре: <список>
Рекомендация: <вендор>, потому что <причины>
Источники и что почитать#
- IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.49 «Оценка вендора».
- Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK). Техника 10.49.
- K. Wiegers, J. Beatty. Software Requirements, 3rd ed. Microsoft Press, 2013. Рус. изд.: К. Вигерс, Дж. Битти. Разработка требований к программному обеспечению, 3-е изд. М.: Русская редакция; СПб.: БХВ-Петербург, 2014. Гл. 22 (оценка и выбор готовых решений).