Конспекты по бизнес-анализу
EN

Техники Руководство BABOK v3, 10.16

Анализ решений

5 мин чтения · Обновлено

Коротко Анализ решений рассматривает одно важное и сложное решение с ограниченным числом вариантов и оценивает каждый вариант по явным критериям с учётом неопределённости. В итоге получается рекомендация, которую люди могут изучить, оспорить и пересчитать, когда изменятся допущения, а не выбор «на глазок».

По материалам: IIBA, Руководство BABOK® v3, техника 10.16 «Анализ решений»; Watermark Learning, BABOK v3 Study Tables (2016), техника 10.16; учебные материалы по бизнес-анализу (упражнение по дереву решений).

На этой странице

Что это#

Руководство BABOK® описывает анализ решений (decision analysis) как способ смоделировать важные аспекты сложного решения, чтобы объективно оценить ценность каждой альтернативы и снизить неопределённость. Большинство подходов опираются не на интуицию, а на логические модели и простую математику.

Составляющие анализа:

  • Решение, которое нужно принять, сформулированное как проблема или вопрос.
  • Лицо, принимающее решение: тот, кто на самом деле делает выбор.
  • Альтернативы: варианты, включая «ничего не делать».
  • Критерии решения: то, что делает вариант лучше или хуже.

Типичные инструменты:

  • Матрица решений — варианты в строках, критерии в столбцах, на пересечениях — оценки. Взвешенная матрица умножает каждую оценку на важность критерия.
  • Дерево решений (decision tree) — узлы решения (ваш выбор), узлы случая (неопределённые события с вероятностями) и конечные узлы (исходы с их ценностью). Для каждого выбора рассчитывают ожидаемую ценность (expected value, EV).
  • Компромиссы — исключите доминируемые альтернативы (те, что по каждому критерию хуже другого варианта или равны ему) и приведите разные цели к общей шкале, чтобы их можно было сравнить.

Руководство BABOK описывает процесс так: определить проблему, определить альтернативы, оценить их, выбрать одну и реализовать выбор.

Не путайте эту технику с моделированием решений. Анализ решений поддерживает в основном разовый выбор из нескольких вариантов, а моделирование решений фиксирует логику решений, которые повторяются каждый день.

Когда применять#

Руководство BABOK упоминает технику во многих местах: при приоритизации, оценке изменений и утверждении требований; при определении будущего состояния, оценке рисков и определении стратегии изменений; в задаче «Анализ потенциальной ценности и рекомендация решения» и во всей области «Оценка решения». Применяйте её, когда:

  • решение значимое и его трудно отменить;
  • есть несколько правдоподобных вариантов и реальная неопределённость;
  • нужно взвесить финансовые и нефинансовые критерии вместе;
  • нужно показать заинтересованным сторонам или аудиторам, как был сделан выбор.

Не применяйте технику целиком для дешёвых обратимых решений или когда нужная информация не поступит вовремя. Руководство BABOK также предупреждает о риске «паралича анализа», напоминает, что лица, принимающие решения, должны честно оценивать допущения модели, и отмечает, что некоторые модели требуют специальных навыков. Ограничьте время на анализ соразмерно ставкам.

Как это делать#

  1. Сформулируйте решение. Запишите один вопрос, назовите лицо, принимающее решение, и согласуйте срок.
  2. Перечислите альтернативы, всегда включая «ничего не делать» как базовый вариант. Если список кажется скудным, воспользуйтесь методами генерации альтернатив.
  3. Согласуйте критерии и веса с лицом, принимающим решение, до выставления оценок, чтобы оценки нельзя было подогнать под фаворита.
  4. Исключите доминируемые альтернативы.
  5. Оцените или смоделируйте каждый оставшийся вариант: взвешенная матрица — для выбора по многим критериям, дерево решений — когда исходы зависят от неопределённых событий.
  6. Проверьте чувствительность. Меняйте веса, вероятности и значения в разумных пределах. Если ранжирование легко переворачивается, скажите об этом.
  7. Дайте рекомендацию, указав допущения, второй по предпочтительности вариант и то, что может изменить ответ.
  8. Зафиксируйте решение и вернитесь к нему, если ключевые допущения окажутся неверными.

Пример#

«Мастерская», вымышленная сеть из 12 веломастерских, должна выбрать, как предложить онлайн-запись: (A) подписаться на готовый сервис бронирования, (B) заказать внешней команде разработки собственную систему или (C) ничего не делать. Все цифры вымышлены.

Взвешенная матрица (оценки 1–5, 5 — лучшая; сумма весов — 100):

Критерий Вес A: Готовый сервис B: Собственная разработка C: Ничего не делать
Польза для клиентов 30 4 5 1
Затраты за три года 25 4 2 5
Срок запуска 20 5 2 5
Соответствие процессу мастерской 15 3 5 3
Риск реализации 10 4 2 5
Взвешенная сумма 405 335 350

Дерево решений для A и B, где неопределённое событие — то, насколько активно клиенты начнут пользоваться сервисом (вероятность высокого спроса оценена в 0,7):

  • Рекомендуемый вариант (A)
Рис. 1. Дерево решений для вариантов A и B. Квадрат — решение; круги — неопределённое событие (спрос клиентов); конечные прямоугольники — выгода и итоговый результат. Рекомендуемая ветвь выделена. Нотация: дерево решений, ожидаемая ценность (EV) = 0,7 × выгода при высоком спросе + 0,3 × выгода при низком спросе − затраты
Показать текстом
A: затраты 30 000  -> высокий спрос (0,7): выгода 90 000
                   -> низкий спрос  (0,3): выгода 40 000
   EV = 0,7 × 90 000 + 0,3 × 40 000 − 30 000 = 45 000

B: затраты 80 000  -> высокий спрос (0,7): выгода 150 000
                   -> низкий спрос  (0,3): выгода 50 000
   EV = 0,7 × 150 000 + 0,3 × 50 000 − 80 000 = 40 000

Оба инструмента говорят в пользу A. Дерево показывает и риски: при низком спросе A всё равно приносит 10 000, а B теряет 30 000. Аналитик рекомендует A и отмечает, что B выигрывает, только если вероятность высокого спроса выше 0,8. Кроме того, он обращает внимание, что в матрице «ничего не делать» обходит B: это сигнал владельцу, что для собственной разработки нужно более веское обоснование.

В учебных материалах та же логика ожидаемой ценности отрабатывается на упражнении по выбору продукта, где результат сертификации меняет выигрыши. Это напоминание: дерево нужно пересчитывать каждый раз, когда новая информация меняет какую-либо вероятность.

Частые ошибки#

  • Сначала выбор, потом анализ → зафиксируйте критерии и веса до выставления оценок.
  • Нет варианта «ничего не делать» → всегда включайте базовый вариант.
  • Оценки 1–5 считают точными измерениями → это порядковые суждения; см. шкалы измерений и подавайте итоговые суммы как структурированное мнение.
  • Двойной учёт (например, «затраты» и «доступность по цене» как отдельные критерии) → критерии должны быть независимыми.
  • Выдуманные вероятности выдают за факты → указывайте источник каждой оценки и проверяйте диапазон значений.
  • Нет проверки чувствительности → покажите, какое допущение может изменить ответ.

Шаблон#

Шаблон
Решение: <один вопрос>          Лицо, принимающее решение: <имя>     Срок: <дата>

| Критерий | Вес | Вариант A | Вариант B | Ничего не делать |
|---|---|---|---|---|
| | | | | |
| Взвешенная сумма | | | | |

Ключевые допущения: ...
Чувствительность: ранжирование меняется, если ...
Рекомендация и второй по предпочтительности вариант: ...

Связанные страницы#

Источники и что почитать#

  • IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.16 «Анализ решений».
  • Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK). Техника 10.16.
  • Учебные материалы по бизнес-анализу (модуль «Анализ стратегии»: упражнение по дереву решений с расчётом ожидаемой ценности).