Оценка решения · Конспекты по бизнес-анализу

Назначение#

Внедрённое решение — это гипотеза о ценности. В Руководстве BABOK® для такой проверки служит эта область знаний: вы анализируете, какую ценность решение приносит на самом деле, выявляете ограничения, которые мешают ему приносить больше, и рекомендуете действия. Оценка обычно сосредоточена на одном компоненте предприятия (системе, процессе, продукте), а не на предприятии целиком. Её можно применять к решению в промышленной эксплуатации, к пилоту или к прототипу.

С точки зрения Модели базовых понятий бизнес-анализа вы рекомендуете изменения решения или предприятия, чтобы реализовать потенциальную ценность, оцениваете, насколько решение удовлетворяет потребность, измеряете эффективность и анализируете, почему ценность не дотягивает до ожидаемой, выявляете у заинтересованных сторон информацию об эффективности и ценности и учитываете контекст при выборе показателей и поиске ограничений.

Задачи#

Руководство BABOK определяет пять задач.

8.1 Измерение эффективности решения. Вы решаете, как измерять эффективность решения, в том числе то, как оно поддерживает бизнес-цели, и проводите измерения. Результат: показатели эффективности решения.

8.2 Анализ показателей эффективности. Вы интерпретируете показатели, чтобы понять, какую ценность приносит решение и отвечает ли оно по-прежнему текущей бизнес-потребности. Результат: анализ эффективности решения.

8.3 Оценка ограничений решения. Вы ищете внутри решения проблемы, которые мешают ему удовлетворить потребность: дефекты, недостающие функции, плохое соответствие задачам. Результат: описание ограничений решения.

8.4 Оценка ограничений предприятия. Вы смотрите за пределы решения — на культуру, структуру, процессы, навыки и другие системы — и ищете факторы, которые мешают предприятию реализовать ценность решения. Результат: описание ограничений предприятия.

8.5 Рекомендация действий по увеличению ценности решения. Вы находите и рекомендуете, что предприятие может сделать, чтобы получить больше ценности: изменить решение, изменить организацию вокруг него или вывести его из эксплуатации либо заменить. Результат: рекомендуемые действия.

Основные входы и выходы#

Учебные таблицы Watermark описывают поток так (упрощённо):

Задача	Что на входе	Что на выходе
8.1 Измерение	Бизнес-цели из анализа стратегии; внедрённое решение	Показатели эффективности
8.2 Анализ	Потенциальная ценность из анализа стратегии; показатели эффективности	Анализ эффективности
8.3 Ограничения решения	Внедрённое решение; анализ эффективности	Ограничения решения
8.4 Ограничения предприятия	Описание текущего состояния; внедрённое решение; анализ эффективности	Ограничения предприятия
8.5 Рекомендация	Ограничения решения и предприятия	Рекомендуемые действия

Техники, которые понадобятся чаще всего#

Метрики и KPI и Критерии приёмки и оценки — определяют, что значит «работает хорошо».
Добыча данных, Опрос или анкетирование, Наблюдение, Интервью и Фокус-группа — сбор данных об эффективности и опыте пользователей.
Бенчмаркинг и анализ рынка — сравнение эффективности с другими.
Анализ корневых причин и Анализ и управление рисками — объясняют разрывы и помогают оценить их последствия.
Организационное моделирование, Анализ процесса, Матрица ролей и прав и SWOT-анализ — исследование ограничений предприятия.
Анализ полученного опыта и Отслеживание вопросов — фиксация проблем и контроль их решения.
Анализ решений, Финансовый анализ и Приоритизация — выбор и обоснование рекомендуемых действий.

Практические советы#

Отделяйте ограничения решения от ограничений предприятия#

Когда ценность не дотягивает до ожидаемой, первое желание — обвинить программу. Всегда проверяйте обе стороны. Даже безупречно работающая система бронирования не даст результата, если сотрудников не научили ею пользоваться или процесс вокруг неё так и не изменили.

Измеряйте относительно целей, а не требований#

Требования описывают, что построено; бизнес-цели — зачем. Решение может выполнять все требования и всё равно не достигать цели. Задавайте показатели, которые трассируются к целям, определённым в области Анализ стратегии.

Управляйте выгодами#

Авторы книги BCS описывают управление выгодами и их реализацию (benefits management and realization): покажите, как каждое обеспечивающее изменение ведёт к изменениям в бизнесе, а те — к выгодам, пересматривайте ожидаемые выгоды в каждой точке принятия решения и отчитывайтесь о полученных выгодах после поставки, иногда спустя месяцы. По сути, это та же задача, что и оценка решения, только увиденная со стороны бизнес-кейса; см. Бизнес-кейс и финансовое обоснование.

Когда вопрос звучит как «купить, заказать или разработать?»#

Маглинец (лекция 9) добавляет практические рекомендации по оценке покупных и заказных решений. Он называет не два варианта, а три: купить у вендора, заказать разработку решения у сторонней фирмы или разработать своими силами. Главные критерии — совокупная цена (покупка или разработка, внедрение и владение), степень уникальности бизнеса и доступный уровень сервиса. На практике организации часто сочетают варианты, например покупают пакет, а затем сопровождают его силами внутренней команды.

Он описывает три стратегии выбора решения:

Анализ требований: пишите требования к продукту, который будете выбирать, а не только к тому, который будете разрабатывать, и просите вендоров показать, как их продукт эти требования выполняет. Определите границы, широту и глубину требований и ресурсы, нужные для выбора.
Анализ разрывов (gap-анализ): смоделируйте текущее состояние (включая существующую автоматизацию), целевое состояние и переход к нему, затем сравните продукты-кандидаты с целевым состоянием.
Подход на основе лучших практик: не моделируйте текущее состояние в деталях, а отталкивайтесь от практик, заложенных в продукт-кандидат, и дорабатывайте продукт как можно меньше.

Он также описывает процесс быстрого выбора по опубликованному кейсу: небольшая команда выбора из специалистов разного профиля; хорошо подготовленные демонстрации от ограниченного числа вендоров, которые до демонстрации не получают доступа к команде; короткий список из трёх; финальное голосование по двум факторам — функциональному соответствию и качеству команды внедрения — по простой трёхбалльной шкале. См. также Оценка вендора и Требования к готовым (коробочным) решениям.

Пример: шесть месяцев после запуска в «Мастерской»#

«Мастерская» (вымышленная сеть из 12 веломастерских) запустила онлайн-запись и уведомления о статусе. Оценка показывает, что онлайн-записей стало больше, как и планировалось, а вот звонков о статусе на стойку приёма почти не убавилось.

Ограничение решения: сообщение «ремонт завершён» отправляется, а когда ремонт задерживается из-за ожидания запчастей, сообщение не приходит.
Ограничение предприятия: механики обновляют статус только в конце дня, потому что единственный терминал стоит на стойке приёма.
Рекомендуемые действия: добавить уведомление «ждём запчасти»; дать каждой мастерской планшет у верстака; включить обновление статуса в чек-лист ремонта; повторить измерение через два месяца.

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Гл. 8 «Оценка решения».
Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK): таблицы задач к главе 8.
Ю. А. Маглинец. Анализ требований к информационным системам: конспект лекций. Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2007. Лекция 9 (купить, заказать или разработать; три стратегии выбора; кейс быстрого выбора).
D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 13 (управление выгодами и их реализация).