Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM) · Конспекты по бизнес-анализу

Главные идеи#

Шесть равноправных понятий#

Руководство BABOK® ввело BACCM (Business Analysis Core Concept Model) в версии 3 как общий словарь бизнес-анализа. Модель работает независимо от отрасли, методологии, уровня организации и ракурса. Шесть понятий простыми словами:

Понятие	Что означает	Какой вопрос задать
Изменение (change)	Переход от текущего способа работы к новому, чтобы работать лучше	Что меняется?
Потребность (need)	Что-то не работает или есть возможность сделать лучше	На какую проблему или возможность мы отвечаем?
Решение (solution)	То, что вводится, чтобы удовлетворить потребность: система, процесс, политика или их сочетание	Что мы создаём, покупаем или меняем?
Заинтересованная сторона (stakeholder)	Любой человек или группа, кого изменение затрагивает, кто в нём участвует или может на него повлиять	Кого это затрагивает, кто участвует, чьё слово весомо?
Ценность (value)	Чего что-то стоит для конкретной заинтересованной стороны: деньги, время, снижение риска или выгоды, которые труднее измерить	Что каждая заинтересованная сторона получит или потеряет?
Контекст (context)	Окружение, которое влияет на изменение или само меняется под его влиянием: культура, правила, системы, сроки	Что окружает это изменение?

Каждое понятие определяется через остальные#

Ни одно из шести понятий не существует само по себе. Потребность имеет смысл только по отношению к заинтересованным сторонам, у которых она есть. Ценность существует только для заинтересованной стороны. Решение удовлетворяет потребность в определённом контексте. Изменение — то, что ведёт вас от текущей ситуации к решению. В Руководстве BABOK каждое понятие описано через остальные пять, и ни одно не стоит выше другого.

Практическое следствие: когда меняется одно понятие, перепроверьте остальные пять. Если появилась новая заинтересованная сторона, могут сместиться ценность и потребности. Если изменился контекст (новое регулирование, сокращение бюджета), решение может перестать подходить.

Для чего нужна модель#

Руководство BABOK называет несколько применений. Модель даёт аналитикам общий язык для описания своей работы. Она помогает оценить, как понятия связаны друг с другом. И она способствует более качественному анализу, потому что в любой момент работы вы смотрите на картину целиком, а не только на требования перед глазами. Для каждой из шести областей знаний есть своё краткое описание того, как в ней применяется BACCM.

Как применять#

Проверка на старте. В начале любой задачи (семинара, ревью требований, бизнес-кейса) выпишите шесть вопросов на одну страницу и ответьте на каждый одним-двумя предложениями.
Отметьте пробелы. Пустой или расплывчатый ответ показывает, где продолжать выявление. Расплывчатая «ценность» обычно означает, что никто не сказал, кто и как выигрывает.
Проверяйте предлагаемые решения. Когда кто-то предлагает решение, проследите его назад: какую потребность оно закрывает, для каких заинтересованных сторон и какую ценность создаёт? Решение, за которым не стоит явная потребность, — тревожный сигнал (см. Принцип «Зачем? Что? Как?»).
Повторяйте проверку, когда что-то сдвигается. Новая заинтересованная сторона, изменение границ или новое ограничение — повод снова пройти по шести понятиям.
Используйте модель в ревью. В анализе стратегии она задаёт рамку для текущего и будущего состояния. В оценке решения напоминает измерять ценность для заинтересованных сторон, а не только то, поставлены ли функции.

Пример#

Аналитик «Мастерской», вымышленной сети из 12 веломастерских, заполняет BACCM перед первой встречей с заинтересованными сторонами:

Понятие	«Мастерская»
Изменение	Перейти от записи только по телефону к онлайн-записи с уведомлениями о статусе ремонта; улучшить заказ запчастей.
Потребность	Сотрудники стойки приёма перегружены звонками о статусе; часть времени для записи остаётся незанятой; ремонты ждут запаздывающих запчастей.
Решение	Страница онлайн-записи, автоматические сообщения о статусе, процесс дозаказа запчастей (варианты пока открыты).
Заинтересованные стороны	Владелец (спонсор), управляющие мастерскими, механики, сотрудники стойки приёма, клиенты, поставщик запчастей, внешняя команда разработки.
Ценность	Клиентам: не нужно звонить. Стойке приёма: освободившееся время. Владельцу: больше записанных часов. Механикам: меньше заказов, застрявших из-за отсутствия запчастей.
Контекст	Весенний наплыв клиентов, механики редко сидят за компьютером, сейчас используются бумажные карточки заказов, контактные данные клиентов — персональные данные.

Выделяются два пробела. Никто не спросил механиков, какую ценность получат они, а то, что «механики редко сидят за компьютером», может сделать обновление статусов слабым местом всего решения. Оба пункта попадают в план выявления.

Подводные камни#

Начинать с решения. Если сначала заполнить «решение», а остальное подогнать под него, получится обоснование, а не анализ.
Ценность только для спонсора. Проверьте ценность для каждой группы заинтересованных сторон, включая тех, кому придётся делать дополнительную работу.
Игнорировать контекст. Такие ограничения, как сезонность, регулирование или существующие системы, часто решают, сработает ли решение.
Считать модель процессом. BACCM — не последовательность шагов. Это линза, через которую можно посмотреть на работу в любой момент.

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Разд. 2.1 (BACCM) и примечания «BACCM в контексте» в разд. 3–8.
IIBA. Global Business Analysis Core Standard. International Institute of Business Analysis. Гл. 1 (та же модель в сжатом виде).