Области знаний Руководство BABOK v3, глава 6
Анализ стратегии
Коротко Эта область знаний описывает, как выяснить, зачем нужно изменение и куда оно должно привести организацию: понять, что есть сегодня, определить цель, взвесить риски и выбрать путь от одного к другому. Главный результат — стратегия изменений с определёнными границами решения.
По материалам: IIBA, Руководство BABOK® v3, гл. 6 «Анализ стратегии»; учебные материалы по бизнес-анализу (карточки задач и слайды курса); Ф. П. Тарасенко, «Прикладной системный анализ» — для замечания о скрытых целях.
На этой странице
Назначение#
Анализ стратегии связывает бизнес-потребность с конкретным изменением. В Руководстве BABOK® он определяет стратегию, которая переведёт предприятие из текущего состояния в будущее, где потребность удовлетворена. Задачи можно выполнять в любом порядке, и часто они идут параллельно: найденный риск может изменить ваш взгляд на будущее состояние, а это, в свою очередь, меняет стратегию.
Результат не обязательно оформляется документом под названием «стратегия». Его можно зафиксировать в стратегическом плане, концепции продукта, бизнес-кейсе или дорожной карте продукта.
С точки зрения Модели базовых понятий бизнес-анализа вы выявляете и приоритизируете потребности в текущем состоянии, определяете будущее состояние и изменение, которое нужно, чтобы его достичь, задаёте границы решения, работаете с заинтересованными сторонами, чтобы понять потребность, изучаете потенциальную ценность, чтобы решить, стоит ли изменение затрат, и учитываете контекст предприятия.
Задачи#
Руководство BABOK определяет четыре задачи.
6.1 Анализ текущего состояния. Вы разбираетесь в бизнес-потребности и в том, как она связана с тем, как предприятие работает сегодня. Это задаёт точку отсчёта и контекст изменения. Результат: описание текущего состояния и бизнес-требования.
6.2 Определение будущего состояния. Вы ставите цели и целевые показатели, по которым будет видно, что потребность удовлетворена, и определяете, какие части предприятия должны измениться. Результат: бизнес-цели, описание будущего состояния и потенциальная ценность его достижения.
6.3 Оценка рисков. Вы выявляете неопределённости, связанные с изменением, оцениваете, как они могут повлиять на его ценность, и решаете, что с ними делать. Результат: результаты анализа рисков.
6.4 Определение стратегии изменений. Вы анализируете разрыв между текущим и будущим состоянием, сравниваете способы его закрыть и рекомендуете тот, что даёт наибольшую ценность, включая переходные состояния на этом пути. Результат: стратегия изменений и границы решения.
Основные входы и выходы#
| Задача | Что на входе (упрощённо) | Что на выходе |
|---|---|---|
| 6.1 Текущее состояние | Потребности; подтверждённые результаты выявления | Описание текущего состояния; бизнес-требования |
| 6.2 Будущее состояние | Бизнес-требования; существующие метрики и KPI | Бизнес-цели; описание будущего состояния; потенциальная ценность |
| 6.3 Риски | Бизнес-цели; подтверждённые результаты выявления | Результаты анализа рисков |
| 6.4 Стратегия изменений | Описания текущего и будущего состояния; результаты анализа рисков | Стратегия изменений; границы решения |
Затем границы решения и стратегия изменений направляют работу в области Анализ требований и определение дизайна и планирование работы с заинтересованными сторонами.
Техники, которые понадобятся чаще всего#
- SWOT-анализ — свести вместе внутренние сильные и слабые стороны и внешние возможности и угрозы (текущее состояние, будущее состояние, стратегия).
- Бенчмаркинг и анализ рынка — сравнить себя с другими, понять клиентов и конкурентов.
- Анализ возможностей бизнеса — найти, какие возможности нужно улучшить.
- Канва бизнес-модели — увидеть, как бизнес создаёт и получает ценность сегодня и после изменения.
- Бизнес-кейсы и Финансовый анализ — обосновать изменение и сравнить варианты.
- Сбалансированная система показателей — выразить будущее состояние через сбалансированные измеримые цели.
- Анализ решений — выбрать стратегию в условиях неопределённости.
- Анализ и управление рисками и Анализ корневых причин — понять, что может пойти не так и что на самом деле вызывает проблему.
- Прототипирование — сделать будущее состояние достаточно осязаемым для обсуждения.
- Оценка вендора — когда стратегия предполагает покупку.
Классические стратегические модели, которые Руководство BABOK лишь называет, например PESTLE или пять сил Портера, описаны на странице Инструменты стратегического анализа.
Практические советы#
Формулируйте бизнес-потребность с точки зрения предприятия#
Учебные материалы описывают бизнес-потребности как проблемы или возможности стратегической важности. Они могут возникнуть сверху вниз (от руководства), снизу вверх (из операционной работы), от менеджеров среднего звена или под действием внешних факторов, например регулирования или конкурентов. Каким бы ни было происхождение, формулируйте потребность с точки зрения предприятия, а не одной заинтересованной стороны. «Сотрудники стойки приёма хотят меньше телефонных звонков» — это пожелание заинтересованной стороны; «клиенты не могут узнать, когда будет готов велосипед, не позвонив, а это отнимает время сотрудников и раздражает клиентов» — бизнес-потребность.
Оценивая потребность, учитывайте:
- вред, который причинит проблема, если ничего не делать;
- выгоды, которые принесёт решение;
- насколько быстро нужно заняться проблемой;
- глубинный источник проблемы (используйте анализ корневых причин, а не принимайте первое попавшееся объяснение).
Проверьте, что будущее состояние отражает настоящие цели#
Ф. П. Тарасенко предупреждает, что заявленные цели часто отличаются от настоящих, причём обычно без злого умысла: эксперты подменяют цель заинтересованной стороны собственным взглядом, люди путают цели со средствами или набор целей оказывается неполным. Проверяйте будущее состояние вопросом «зачем вам это?», пока не дойдёте до того, что спонсор готов отстаивать как самоцель, и убедитесь, что не упущена цель ни одной затронутой группы. См. Выявление целей и определение критериев.
Включайте переходные состояния#
Стратегия изменений редко ведёт к цели одним прыжком. Опишите промежуточные состояния, каждое из которых приносит какую-то ценность и на котором можно безопасно остановиться, если обстоятельства изменятся.
Пример: анализ стратегии в «Мастерской»#
«Мастерская» (вымышленная сеть из 12 веломастерских) начинает с расплывчатого желания «сделать приложение». Анализ стратегии превращает его в следующее:
- Текущее состояние: бронирование только по телефону и при личном визите; клиенты звонят, чтобы узнать статус ремонта; каждая мастерская заказывает запчасти у поставщика отдельно, по электронной почте.
- Бизнес-потребность: слишком много рабочего времени уходит на телефонные звонки и розыск запчастей, а клиентов раздражает, что они не знают, когда велосипед будет готов.
- Цели будущего состояния: большинство бронирований делается онлайн; клиенты автоматически получают уведомления на ключевых этапах ремонта; запчасти заказываются через один канал, и сроки поставки видны.
- Риски: механики могут обновлять статус ремонта нерегулярно; поставщик может не поддерживать электронные заказы.
- Стратегия изменений: сначала онлайн-запись и уведомления о статусе на базе готового сервиса бронирования (переходное состояние 1); затем интегрированный заказ запчастей, когда поставщик будет к этому готов (переходное состояние 2).
Источники и что почитать#
- IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Гл. 6 «Анализ стратегии».
- Учебные материалы по бизнес-анализу (практические примеры и шаблоны): карточки задач к главе 6; слайды курса по анализу стратегии (бизнес-потребности и как они возникают).
- Ф. П. Тарасенко. Прикладной системный анализ: учебное пособие. М.: КноРус, 2010 (ловушки при выявлении настоящих целей).