Сбалансированная система показателей · Конспекты по бизнес-анализу

Что это#

Сбалансированная система показателей — инструмент стратегического планирования и управления результативностью. Её разработали Роберт Каплан и Дэвид Нортон; книга BCS излагает их вариант, а Руководство BABOK® включает собственное краткое описание как технику. Оба источника сходятся в четырёх перспективах:

Финансы: чего организации нужно добиться в финансовом отношении, чтобы реализовать стратегию, — например, рентабельности, роста выручки или экономической добавленной стоимости.
Клиенты: как клиенты видят организацию: удовлетворённость, получаемая ценность, соответствует ли качество ожиданиям.
Внутренние бизнес-процессы: насколько хорошо работает организация и соответствуют ли её продукты и услуги потребностям клиентов. Авторы книги BCS формулируют эту перспективу как процессы, в которых организация должна достичь превосходства.
Обучение и развитие: люди, знания и технологии, благодаря которым организация продолжает совершенствоваться: обучение, наставничество, обмен знаниями, инструменты.

В книге BCS в центре стоят «видение и стратегия», а перспективы связаны причинно-следственной цепочкой: обучение и развитие позволяют улучшить внутренние процессы, это приводит к удовлетворённости клиентов, а она, в свою очередь, даёт финансовые результаты.

Руководство BABOK добавляет два практических момента:

Опережающие и запаздывающие показатели. Запаздывающие показатели (lagging indicators) сообщают о результатах уже совершённых действий и обычно служат целевыми (например, выручка за прошлый квартал). Опережающие показатели (leading indicators) раньше сигнализируют о будущих результатах (например, доля сотрудников, обученных работе с новой системой). В хорошей системе показателей нужны и те и другие.
Любой уровень. Систему показателей можно построить для предприятия, подразделения, функции или отдельной инициативы. Четыре перспективы влияют друг на друга, поэтому система показателей — живая система, которая развивается со временем.

Когда применять#

При определении будущего состояния, когда нужны измеримые и сбалансированные цели.
Чтобы согласовать стратегические, тактические и операционные команды вокруг одних и тех же целей.
Когда инициативу оценивают только по затратам и нужно сделать видимыми другие виды ценности.
При подготовке показателей для последующей оценки решения.

Когда не применять или чем дополнить: системе показателей нужна ясная стратегия как отправная точка; без неё показатели не сложатся в целое. Не считайте её единственным инструментом стратегического планирования и не подменяйте ею само планирование, исполнение и измерение. Для анализа, на котором строится стратегия, используйте SWOT-анализ и модели из инструментов стратегического анализа. Для одного конкретного показателя хватит метрик и KPI.

Как это делать#

Начните со стратегии. Запишите видение и несколько стратегических направлений, которые должна поддерживать система показателей. Договоритесь об уровне: предприятие, подразделение или инициатива.
Поставьте цели в каждой перспективе. Обычно хватает от двух до четырёх целей на перспективу. Формулируйте их как результаты («клиенты всегда знают, когда будет готов их велосипед»), а не как действия.
Свяжите цели. Проверьте причинно-следственную цепочку: какие цели обучения и развития делают возможными какие цели по процессам и как те ведут к результатам для клиентов и к финансовым результатам. Уберите цели, которые ни с чем не связаны.
Выберите показатели. Для каждой цели — один-два показателя. Проследите, чтобы в каждой перспективе был хотя бы один опережающий показатель.
Задайте целевые значения и ответственных. Для каждого показателя укажите базовое значение, целевое значение, срок и ответственного.
Определите инициативы. Перечислите изменения, которые сдвинут показатели; именно здесь инициативы бизнес-анализа связываются со стратегией.
Регулярно пересматривайте цели и показатели по мере изменения стратегии и среды.

Пример#

Первая система показателей «Мастерской» (вымышленной сети из 12 веломастерских) для стратегии «самый надёжный и прозрачный ремонт велосипедов в регионе»:

Перспектива	Цель	Показатель	Тип
Финансы	Рост выручки от ремонта на одну мастерскую	Выручка на мастерскую за квартал	Запаздывающий
Финансы	Снижение затрат на запас запчастей	Стоимость запаса запчастей	Запаздывающий
Клиенты	Клиенты доверяют обещанным срокам	Доля ремонтов, готовых к обещанной дате	Запаздывающий
Клиенты	Клиенты возвращаются	Доля повторных клиентов в течение года	Запаздывающий
Внутренние процессы	Меньше ремонтов, задержанных из-за запчастей	Среднее число дней ожидания запчастей	Опережающий
Внутренние процессы	Статус всегда актуален	Доля ремонтов, статус которых обновлён в тот же день	Опережающий
Обучение и развитие	Сотрудники уверенно работают с новыми инструментами	Доля механиков, обученных работе с приложением статусов	Опережающий
Обучение и развитие	Общие знания о ремонте	Число руководств по ремонту, добавленных в общую библиотеку	Опережающий

Причинно-следственная цепочка: обученные механики своевременно обновляют статус; клиенты в курсе, сроки соблюдаются; доверие растёт, и клиенты возвращаются; выручка на мастерскую увеличивается.

Частые ошибки#

Измеряют то, что легко, а не то, что важно → выводите показатели из целей, а не из имеющихся отчётов.
Слишком много показателей → держите систему настолько короткой, чтобы её можно было обсудить за одно совещание.
Только запаздывающие показатели → добавьте опережающие, чтобы действовать до того, как появятся результаты.
Нет связи между перспективами → проверьте причинно-следственную цепочку; разрозненные показатели тянут людей в разные стороны.
Система показателей без стратегии → сначала проясните стратегию, иначе показатели трудно согласовать.
Систему показателей принимают за стратегию → она выражает стратегию и отслеживает её выполнение, но не заменяет стратегического мышления.

Чек-лист#

Стратегия и уровень системы показателей записаны.
В каждой перспективе есть несколько целей, сформулированных как результаты.
Цели связаны правдоподобной причинно-следственной цепочкой.
У каждой цели один-два показателя, среди них есть опережающие.
У каждого показателя есть базовое значение, целевое значение, срок и ответственный.
Инициативы сопоставлены с показателями, которые они должны сдвинуть.
Согласован ритм пересмотра.

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.3 «Сбалансированная система показателей».
D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 3 (реализация стратегии и сбалансированная система бизнес-показателей).
R. Kaplan, D. Norton — создатели сбалансированной системы показателей (в изложении книги BCS).