Анализ возможностей бизнеса · Конспекты по бизнес-анализу

Что это#

Возможность бизнеса (business capability) — то, что бизнес умеет делать для достижения своих целей, например «управлять записями клиентов» или «закупать запчасти». Возможности описывают что, а не как: одну возможность могут обеспечивать несколько процессов, команд и систем, и они могут меняться, а сама возможность остаётся прежней. Именно эта устойчивость делает возможности удобной рамкой для стратегии.

Согласно Руководству BABOK® в изложении учебных таблиц Watermark, техника работает со следующими элементами:

Возможности как таковые и то, как они используются для создания ценности.
Ожидания по результативности: насколько хорошо каждая возможность должна работать, чтобы поддерживать стратегию, в сравнении с тем, как она работает сегодня.
Модель рисков: риски для бизнеса, если возможность слаба или отказывает.
Стратегическое планирование: связь возможностей с целями предприятия.
Карты возможностей (capability maps): наглядные, обычно иерархические карты всех возможностей, часто раскрашенные так, чтобы были видны разрывы.

Результат даёт заинтересованным сторонам общее понимание предприятия, согласует инициативы со стратегией и служит фильтром при определении границ проектов и их приоритизации.

Когда применять#

При анализе текущего состояния и определении будущего — чтобы найти разрывы в возможностях и расставить их по приоритету с учётом ценности и риска.
При определении стратегии изменений и выборе инициатив для финансирования.
При спецификации требований высокого уровня — чтобы показать, что предприятие должно уметь делать.
При оценке того, может ли предприятие предложить новый продукт или услугу.

Когда не применять или чем дополнить: технике нужны согласие организации на совместную работу, вклад многих заинтересованных сторон и широкое межфункциональное взаимодействие при определении её рамок; один аналитик в одиночку её не построит. Для рабочего процесса одной команды проще применить моделирование процесса. Чтобы разбить одну функцию на части без стратегической оценки, используйте функциональную декомпозицию.

Как это делать#

Определите рамки. Решите, что вы картируете: всё предприятие, одно бизнес-подразделение или один поток создания ценности.
Составьте список возможностей. Называйте каждую именной группой или сочетанием «действие + объект», описывающим результат («Закупка запчастей», «Коммуникация с клиентами»). Не используйте названия отделов, систем или шагов процесса.
Сведите их в карту. Сгруппируйте возможности верхнего уровня и разбейте каждую на второй уровень; больше трёх уровней бывает редко. Проверьте, что каждая возможность встречается один раз.
Оцените каждую возможность. Для каждой оцените стратегическую ценность (насколько она важна для стратегии), текущую результативность относительно ожиданий и риск на случай, если она будет работать хуже ожидаемого. Используйте простую шкалу, согласованную с заинтересованными сторонами.
Покажите разрывы. Раскрасьте карту («тепловая карта»), чтобы выделить возможности с высокой ценностью и низкой результативностью или с высоким риском.
Свяжите со стратегией и инициативами. Проследите, от каких возможностей зависят цели и какие возможности улучшают инициативы. Возможности с разрывами, но без инициатив, и инициативы, не затрагивающие ни одной важной возможности, — тревожные сигналы.
Используйте карту для определения границ. Договоритесь, какие разрывы закроет текущее изменение, а остальные зафиксируйте на будущее.
Поддерживайте карту. Обновляйте оценки при изменении стратегии, а сам список возможностей держите стабильным.

Пример#

Простая двухуровневая карта возможностей «Мастерской» (вымышленной сети из 12 веломастерских), оценённая относительно её стратегии «надёжный и прозрачный ремонт»:

Возможность	Подвозможность	Стратегическая ценность	Текущая результативность	Разрыв
Управление клиентами	Запись	Высокая	Низкая (только по телефону)	Большой
Управление клиентами	Коммуникация с клиентами	Высокая	Низкая (статус по телефону, по запросу)	Большой
Ремонтное обслуживание	Диагностика	Высокая	Высокая	Нет
Ремонтное обслуживание	Выполнение ремонта	Высокая	Высокая	Нет
Ремонтное обслуживание	Отслеживание статуса ремонта	Высокая	Низкая (бумажные карточки заказов)	Большой
Управление запчастями	Закупка запчастей	Средняя	Низкая (каждая мастерская пишет поставщику по электронной почте)	Средний
Управление запчастями	Управление запасами	Средняя	Средняя	Небольшой
Управление персоналом	Составление графиков	Средняя	Средняя	Небольшой
Финансы	Выставление счетов и платежи	Средняя	Высокая	Нет

Карта делает фокус очевидным: первая инициатива должна заняться записью, коммуникацией с клиентами и отслеживанием статуса ремонта, за ними следует закупка запчастей. Диагностика и ремонтные работы — ядро бизнеса — сейчас не требуют изменений в системах, и это помогает держать границы проекта узкими.

Частые ошибки#

Возможности названы по отделам или системам → называйте то, что делает бизнес, чтобы карта пережила реорганизации и смену систем.
Возможности смешаны с шагами процесса → «Принять велосипед в ремонт» — шаг, а «Приём клиентов» — возможность.
Слишком много деталей → для стратегических решений достаточно двух-трёх уровней.
Карта без оценки → сам по себе список возможностей — просто картинка; оценки ценности, результативности и риска превращают его в инструмент для решений.
Карту строит один аналитик → привлеките заинтересованные стороны со всего бизнеса; без их согласия картой не будут пользоваться.
Новая карта для каждой инициативы → ведите одну общую карту и обновляйте оценки.

Чек-лист#

Рамки карты согласованы.
Возможности описывают результаты, а не отделы, системы или шаги.
Каждая возможность встречается один раз в иерархии из двух-трёх уровней.
Ценность, результативность и риск оценены по согласованной шкале.
Разрывы видны с первого взгляда.
Цели и инициативы связаны с возможностями.
Карта проверена с заинтересованными сторонами из нескольких функций.
Назначены владелец и ритм обновления.

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.6 «Анализ возможностей бизнеса».
Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK): краткое изложение техники 10.6, её элементов, сильных сторон, ограничений и применения.