Инструменты стратегического анализа

Главные идеи#

Уровни стратегии#

Авторы книги BCS следуют взгляду Джонсона, Скоулза и Уиттингтона: стратегия определяет, куда организация движется в долгосрочной перспективе и как она распределяет ресурсы, чтобы получить преимущество и удовлетворить заинтересованные стороны в меняющейся среде. Стратегия действует на трёх уровнях: - Корпоративный — организация в целом и то, какими бизнесами она занимается. - Уровень бизнес-единицы — продукты, цены и способ конкурировать на одном рынке. - Операционный — ресурсы, процессы и люди, которые реализуют стратегию.

Аналитики работают в основном на операционном уровне, но должны сверять каждое изменение с уровнями выше.

Три линзы и политика стратегии#

Джонсон, Скоулз и Уиттингтон описывают три способа, которыми стратегия складывается на самом деле. Через линзу проектирования (design lens) её формально планируют сверху: это удобно для контроля, но такую стратегию медленно пересматривать. Через линзу опыта она вырастает из культуры и привычек: это безопасно, но обычно даёт «ещё немного того же». Через линзу идей она рождается из нового мышления, приходит с новыми руководителями или из наблюдения за внешней средой.

Стратегия — это ещё и политика. Группы получают власть, когда другие зависят от их ресурсов, когда они распоряжаются деньгами, благодаря своему положению, когда делают то, чего не умеет никто другой, и когда справляются с неопределённостью за всех. При высокой неопределённости действует модель «мусорной корзины» (garbage can model): проблемы, решения и лица, принимающие решения, дрейфуют независимо друг от друга и встречаются почти случайно.

Внешний анализ: PESTLE и пять сил#

PESTLE охватывает политические (Political), экономические (Economic), социокультурные (Sociocultural), технологические (Technological), правовые (Legal) и экологические (Environmental) факторы. Авторы книги BCS подчёркивают, что это не анкета для заполнения. Найдите немногие действительно важные факторы и постройте на их основе несколько сценариев будущего, а не только «хороший» и «плохой».

Пять сил Портера (Porter’s Five Forces) оценивают привлекательность отрасли: - Новые игроки — угроза низкая, когда барьеры входа высоки (масштаб, капитал, доступ к каналам сбыта, патенты). - Власть поставщиков — высокая, когда поставщиков мало или сменить их дорого. - Власть покупателей — высокая, когда покупатели сконцентрированы, а перейти к другому продавцу дёшево. - Заменители — другой продукт удовлетворяет ту же потребность, или клиенты обходятся без него. - Соперничество — высокое, когда много конкурентов, рынок растёт медленно, высоки постоянные издержки или издержки выхода, дифференциация слабая.

Ограничения: государство не выделено как отдельная сила (Портер утверждает, что оно действует через остальные пять), и модель плохо подходит для некоммерческих организаций.

Внутренний анализ: MOST и ресурсный аудит#

MOST проверяет, ясно ли направление: миссия (Mission), цели (Objectives, измеримые), стратегия (Strategy, подход) и тактика (Tactics, конкретные средства). Согласованный MOST — сильная сторона; расплывчатый — слабая.

Ресурсный аудит работает изнутри наружу: он исходит из того, что преимущество дают ключевые компетенции. Изучите физические, финансовые и человеческие ресурсы, а также два нематериальных: ноу-хау (патенты, технологии) и репутацию.

Портфельный взгляд: бостонская матрица#

Сетка 2×2: доля рынка против темпа роста рынка. Знаки вопроса (низкая доля, высокий рост — ставки на будущее), звёзды (высокая доля, растущий рынок), дойные коровы (высокая доля, зрелый рынок — они финансируют остальное) и собаки (низкая доля, низкий рост — кандидаты на выход). Матрица ставит краткосрочную финансовую отдачу выше долгосрочной стратегии.

Итог: SWOT#

SWOT сопоставляет внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны — в сравнении с конкурентами — с внешними возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats). Книга BCS предостерегает от того, чтобы делать SWOT первым инструментом: без предварительного внешнего и внутреннего анализа SWOT получается поверхностным. Каждый пункт должен быть кратким, конкретным, реалистичным, подтверждённым фактами и связанным с критическими факторами успеха.

Внедрение: 7-S McKinsey и сбалансированная система показателей#

Модель 7-S McKinsey напоминает, что новая стратегия затрагивает шесть других элементов. Три из них «жёсткие»: стратегия, структура, системы. Четыре «мягкие»: общие ценности, стиль, персонал и навыки.

Сбалансированная система показателей Каплана и Нортона (Balanced Business Scorecard) раскладывает стратегию на четыре перспективы (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост), связанные причинно-следственной цепочкой: обучение улучшает процессы, лучшие процессы удовлетворяют клиентов, довольные клиенты дают финансовый результат.

Успех зависит также от темпа и масштаба изменений, готовности организации и стратегического лидера, который доносит ясное видение и подаёт пример.