Бизнес-кейсы · Конспекты по бизнес-анализу

Что это#

В Руководстве BABOK® бизнес-кейс фиксирует обоснование проекта или другой инициативы изменений. Как кратко изложено в учебных таблицах Watermark, он прорабатывает следующие элементы:

Оценка потребности: проблема или возможность и почему она важна именно сейчас.
Желаемые результаты: как выглядит успех, в идеале — в измеримом виде.
Оценка альтернатив: для каждого варианта — его границы, осуществимость, допущения, риски и ограничения, а также финансовый анализ и оценка ценности.
Рекомендуемое решение: какой вариант выбрать и почему.

Авторы книги BCS добавляют, что бизнес-кейс — живой документ. К нему возвращаются в каждой точке принятия решений на протяжении жизненного цикла: после исследования осуществимости, после анализа требований, после проектирования решения, перед внедрением и при постпроектном анализе выгод. В каждой точке вопрос один и тот же: стоит ли это по-прежнему делать?

Эта страница посвящена технике. Полное изложение BCS — осуществимость, категории затрат и выгод, оценка инвестиций (срок окупаемости, чистая приведённая стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR)) и управление выгодами — ищите на странице «Бизнес-кейс и финансовое обоснование».

Когда применять#

Когда лицо, принимающее решения, должно одобрить изменение, профинансировать его или определить его приоритет.
При определении стратегии изменений и сравнении путей к будущему состоянию.
При рекомендации варианта решения или оценке крупного изменения требований.
При планировании подхода к анализу — чтобы соразмерить усилия на анализ с тем, что поставлено на карту.
После поставки — как точка отсчёта для проверки, получена ли ожидаемая ценность.

Когда не применять или чем дополнить: для небольших изменений в рамках уже утверждённого бюджета достаточно короткого обоснования в элементе бэклога. Бизнес-кейс хорош ровно настолько, насколько хороши его допущения: Руководство BABOK предупреждает, что он может отражать предвзятость автора, его часто не обновляют после старта инициативы, а допущения о затратах и выгодах могут оказаться неверными. Для расчётов используйте финансовый анализ, для неопределённости — анализ и управление рисками, для сложных компромиссов — анализ решений.

Как это делать#

Сформулируйте потребность с точки зрения организации и подкрепите её данными о последствиях.
Определите желаемые результаты как измеримые цели со сроками.
Сформируйте варианты, затем составьте короткий список. Авторы книги BCS советуют сократить его до трёх-четырёх вариантов, потому что большее число невозможно проанализировать глубоко, и почти всегда включать вариант «ничего не делать». Иногда он действительно лучший; если нет, описание последствий бездействия усиливает вашу аргументацию.
Оцените осуществимость каждого варианта. Книга BCS рассматривает её с трёх точек зрения: деловой (соответствие стратегии, культуре и регулированию), технической (производительность, безопасность, навыки, совместимость) и финансовой (бюджет, финансирование, отдача, денежный поток).
Оцените затраты и выгоды. Отделите материальные статьи (которым можно надёжно присвоить денежную оценку) от нематериальных. Авторы книги BCS советуют чётко называть нематериальные выгоды, не придумывая для них денежных оценок, и использовать консервативные допущения, принятые в вашей организации.
Определите риски, допущения и ограничения для каждого варианта.
Дайте рекомендацию в пользу одного варианта и сформулируйте, какое решение вам нужно.
Напишите сильное резюме. Авторы книги BCS отмечают, что резюме для руководства — часто единственная часть, которую внимательно читают старшие руководители: что изучено, варианты с плюсами и минусами, рекомендация. Они также советуют излагать выгоды раньше затрат.
Возвращайтесь к бизнес-кейсу в каждой точке принятия решений, а после поставки сравните фактические выгоды с ожидаемыми.

Пример#

«Мастерская» (вымышленная сеть из 12 веломастерских) готовит бизнес-кейс для онлайн-записи и уведомлений о статусе ремонта.

Потребность: сотрудники стойки приёма тратят значительную часть дня на звонки о записи и статусе; клиенты жалуются, что не могут узнать, когда велосипед будет готов.
Желаемые результаты: в течение года бо́льшая часть записей делается онлайн; звонков о статусе заметно меньше; численность сотрудников стойки приёма не растёт.
Варианты: (1) ничего не делать; (2) нанять дополнительных сотрудников стойки приёма в самых загруженных мастерских; (3) подписаться на готовый сервис записи с уведомлениями; (4) заказать индивидуальную систему у внешней команды разработки.
Оценка: вариант 2 осуществим, но навсегда повышает затраты и не помогает клиентам в нерабочее время; вариант 4 подходит лучше всего, но стоит дороже всех и требует больше всего времени; вариант 3 быстрый и дешёвый, но интеграция с заказом запчастей под вопросом.
Рекомендация: сейчас — вариант 3 с проверкой через шесть месяцев; вернуться к варианту 4, когда заказ запчастей войдёт в границы проекта.

Шаблон#

Шаблон

## Резюме для руководства
Что изучено, варианты, рекомендация, необходимое решение.

## Бизнес-потребность
Проблема или возможность; подтверждающие данные; последствия бездействия.

## Желаемые результаты
| Цель | Показатель | Целевое значение | Срок |

## Рассмотренные варианты
| Вариант | Границы | Осуществимость (деловая / техническая / финансовая) | Ключевые риски | Допущения |

## Выгоды и затраты
| Вариант | Материальные выгоды | Нематериальные выгоды | Разовые затраты | Текущие затраты |

## Рекомендация
Выбранный вариант, обоснование, следующая точка принятия решения.

Частые ошибки#

Нет варианта «ничего не делать» → включите его, иначе проверяющие спросят, почему его проигнорировали.
Раздутые нематериальные выгоды → называйте их честно; выдуманные цифры подрывают доверие ко всему кейсу.
Оптимистичные допущения → используйте консервативные допущения, принятые в организации, и покажите чувствительность результата к ним.
Забыты затраты на стороне бизнеса → учтите время сотрудников на тестирование, обучение и переход, а не только затраты на разработку.
Документ на один раз → возвращайтесь к кейсу в каждой точке принятия решений и после поставки.
Написано для себя → начинайте с резюме и с решения, которое вам нужно.

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.7 «Бизнес-кейсы».
Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK): краткое изложение техники 10.7, её элементов, сильных сторон, ограничений и применения.
D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 13 (бизнес-кейс как живой документ, варианты, осуществимость, структура, затраты и выгоды).