Кейс: каскадный подход к перестройке обработки счетов
Коротко Компания в условиях строгой конфиденциальности обдумывала перенос обработки счетов в головной офис с сокращением местной команды. Аналитик задокументировал текущий процесс в серии интервью с единственным доступным экспертом. Анализ показал, что риск перевешивает экономию, и проект остановили — а это ценный результат сам по себе.
По материалам: R. Leyton, кейс IIBA о каскадном подходе (перестройка процесса обработки счетов), серия «How Do I Identify What Needs to Be Done», 2021; IIBA, Руководство BABOK® v3, Модель базовых понятий бизнес-анализа.
На этой странице
Эта страница своими словами пересказывает опубликованный кейс IIBA, автор которого — Райланд Лейтон (Ryland Leyton). Факты кейса принадлежат ему; раздел с уроками добавляет общую практику.
Контекст#
Руководство компании обдумывало перенос обработки счетов в головной офис, с меньшим числом сотрудников и, возможно, с частичной автоматизацией. Решение о закрытии местного офиса ещё не было принято, поэтому работа была конфиденциальной: её нельзя было обсуждать ни с кем, кроме непосредственных участников. Аналитику был доступен только один эксперт по процессу — тот, кого собирались оставить.
Подход#
Аналитик описал ситуацию через шесть базовых понятий Модели базовых понятий бизнес-анализа (BACCM) из Руководства BABOK®: - Изменение: перенести работу, возможно, с автоматизацией. - Потребность: новые сотрудники должны суметь выполнять процесс; техническому эксперту нужно достаточно деталей, чтобы оценить возможность автоматизации; директору — достаточно, чтобы оценить затраты. - Решение: что бы ни выбрали, оно должно позволить новым людям выполнять процесс. - Заинтересованные стороны: спонсор, технический эксперт в предметной области и эксперт по процессу, которого оставляют. Сотрудников, которых могли уволить, намеренно не посвящали в работу. - Ценность: экономия на штатных должностях и, возможно, за счёт автоматизации. - Контекст: конфиденциальность и напряжённая обстановка для вовлечённых людей.
Задача — задокументировать, как процесс работает сегодня, — была ясной и стабильной. Поэтому предиктивный (плановый, каскадный) подход был уместнее адаптивного.
Что сделал аналитик#
- Провёл цикл интервью — встречи с экспертом один на один в устойчивом ритме: интервью, доработка документации без эксперта, затем проверка вместе с ним на следующий день. В кейсе этот приём описан как очень распространённый и успешный для анализа в сложных или незнакомых предметных областях.
- Сначала смоделировал «счастливый путь»: основной поток без ошибок, затем типичные ошибки и их обработку, затем итоговую проверку.
- Подготовил набор результатов: диаграммы процесса для «счастливого пути» и для обработки ошибок, каталог систем и инструментов, каталог ролей, предложения эксперта по улучшению и каталог данных, возможно, с диаграммой «сущность — связь».
Результат: анализ показал, что перенос процесса потребует переобучать новую команду работе с системами, которых она не знает. Риск оказался больше ожидаемой экономии, и проект закрыли на основании анализа.
Уроки, которые можно применить#
- Выбирайте подход под задачу. Чётко определённая и стабильная задача, например документирование текущего процесса, лучше всего решается предиктивным подходом. Решайте для каждой части работы отдельно, а не по привычке.
- Используйте цикл «интервью — доработка — проверка». Короткие встречи, доработка записей без эксперта и проверка на следующий день не перегружают эксперта и вскрывают недопонимания в течение суток.
- Сначала моделируйте «счастливый путь», потом исключения. Так у всех появляется стабильный каркас до того, как детали начнут множиться. Уделяйте исключениям столько же внимания, сколько основному потоку: именно на них спотыкаются новые сотрудники.
- Планируйте конфиденциальность. Договоритесь со спонсором, кому что можно сообщать, ограничьте доступ к документам и запишите зависимость от единственного эксперта как риск.
- Создавайте каталоги для повторного использования. Каталоги систем, ролей и данных полезны, каким бы ни оказалось решение.
- Считайте «не делать» допустимым результатом. Анализ, который останавливает изменение с рисками выше ценности, экономит реальные деньги. Представьте вывод с доказательствами и свяжите его с ценностью, которую ожидал спонсор.
Как применить это в «Мастерской» (вымышленной сети веломастерских): допустим, владелец думает централизовать весь заказ запчастей в одной мастерской. Аналитик проводит интервью с единственным управляющим, который хорошо знает систему поставщика, документирует «счастливый путь» и частые исключения и сравнивает сэкономленное время с рисками обучения и зависимости. Если риск выше, рекомендация «пока ничего не делать» — вполне допустимый результат.
Источники#
- R. Leyton. Case studies “How Do I Identify What Needs to Be Done” (гибкий и каскадный подходы). IIBA, 2021. Каскадный подход: перестройка процесса обработки счетов.
- IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM).