Кейс: совершенствование учебного процесса в университете
Коротко В этом кейсе из книги Бьёрна Андерсена небольшой американский университет прошёл полный цикл совершенствования (определение приоритетов, анализ проблемы, генерация идей и планирование внедрения), чтобы перестроить преподавание на одной кафедре. Ни один инструмент не был сложным; результат дало последовательное применение нескольких простых инструментов.
По материалам: Б. Андерсен, «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования», гл. 14.
На этой странице
Это кейс Андерсена, пересказанный своими словами. Андерсен отмечает, что кейс основан на реальной ситуации, но некоторые детали изменены.
Контекст#
Небольшой американский университет — около 3 000 студентов и шесть факультетов — столкнулся с низкой удовлетворённостью студентов преподаванием и падающим интересом к учёбе.
Подход#
Команда по совершенствованию прошла модель совершенствования Андерсена от начала до конца, выбирая несколько инструментов для каждого этапа:
| Этап | Использованные инструменты |
|---|---|
| Определение приоритетов | Опрос и интервью, диаграмма «паутина», матрица показателей |
| Понимание проблемы | Блок-схема, исходные показатели |
| Анализ проблемы | Диаграмма причин и результатов (диаграмма Исикавы, «рыбий скелет»), матричная диаграмма |
| Генерация идей | Идеализация через письменный мозговой штурм, простой бенчмаркинг |
| Внедрение | План внедрения, анализ поля сил |
Что сделал аналитик#
В этом кейсе работу выполняла команда по совершенствованию, а не отдельный аналитик.
- Определение приоритетов. Команда опросила около 200 студентов и провела телефонные интервью с выпускниками и примерно 20 работодателями по восьми темам, среди которых полезность содержания курсов, качество преподавания, административные процедуры и соответствие будущей работе. Диаграмма «паутина», сравнивающая университет с другими вузами штата, показала отставание по четырём из них. Матрица показателей сузила фокус до двух связанных областей: навыков профессионального общения у студентов и педагогического мастерства преподавателей. Пилотной стала кафедра физики — с низкими оценками и предметом, который считается трудным для преподавания.
- Понимание проблемы. Блок-схема стандартного курса показала обычную последовательность: план курса, вводное собрание, лекции для 100–150 студентов плюс упражнения и итоговый экзамен. Были записаны исходные показатели; самой слабой областью оказалось педагогическое мастерство — 1,7 по пятибалльной шкале.
- Анализ проблемы. Диаграмма Исикавы для проблемы «неумение общаться» выявила три группы причин: излишне теоретическое преподавание, слабые связи между курсами и устаревшую организацию (один профессор на 120 студентов, чисто вычислительные упражнения и экзамены, которые поощряют принцип «сдал и забыл»). Матричная диаграмма связала причины с их следствиями.
- Генерация идей. Два дня письменного мозгового штурма вокруг идеализированного курса дали пять предложений: планировать курс вместе со студентами в самом начале; преподавать теорию в форме обсуждений в группах до 15 человек вместо лекций для 100 и более; решать прикладные задачи в группах; совместить на итоговом экзамене индивидуальный теоретический вопрос и групповое практическое задание; приглашать студентов давать обратную связь по ходу курса. Бенчмаркинговый визит в университет, получивший региональную премию за качество преподавания, добавил новые идеи: регулярно проверять курсы на дублирование, включать новые результаты исследований, поручать студентам по очереди излагать теорию и посещать компании до и после изучения теории.
- Внедрение. План охватил три из шести курсов кафедры начиная с весеннего семестра: новые списки литературы, обсуждения в малых группах, визиты в компании, новые групповые упражнения, новая процедура экзамена и каналы обратной связи. Анализ поля сил выявил сопротивление, в том числе страх потерять работу и недоверие части сотрудников к переменам, и определил контрмеры: объяснять студентам преимущества, проводить встречи, на которых рассказывают об опыте других университетов, и изменить правила выставления оценок.
Результаты: Андерсен сообщает о значительных улучшениях. Оценка коммуникации выросла с 2,3 до 4,5, а педагогического мастерства — с 1,7 до 4,4, обе по пятибалльной шкале. Кафедра распространила подход на все свои курсы, а руководство университета создало рабочую группу, чтобы внедрить его во всём университете.
Уроки, которые можно применить#
- Пусть цель выбирают данные. Опрос и диаграмма «паутина» превратили общее недовольство в две конкретные связанные проблемы.
- Проводите пилот там, где проблема реальна и заметна. Кафедра с низкими оценками и трудным предметом стала убедительной проверкой: успех там было трудно отмести.
- Соединяйте простые инструменты в цепочку. Каждый инструмент решал одну задачу и передавал результат следующему. Это отражает главную мысль Андерсена: инструменты — средство, а не цель.
- Зафиксируйте исходный уровень, прежде чем что-то менять. Без начальной оценки 1,7 итоговые 4,4 мало что значили бы.
- Сначала идеализируйте, потом проводите бенчмаркинг. Если сначала спроектировать идеал с нуля, а затем проверить, что уже делают другие, получаются и смелые, и проверенные идеи.
- Планируйте работу с сопротивлением явно. Анализ поля сил называет страхи и назначает контрмеру для каждого из них.
- Масштабируйте поэтапно. Три курса, затем кафедра, затем весь университет.
Как применить это в «Мастерской» (вымышленной сети веломастерских): опрос клиентов и диаграмма «паутина» в сравнении с местными конкурентами могут показать слабые места в сроках ремонта и общении с клиентами. Одна мастерская становится пилотной, диаграмма Исикавы помогает разобраться в причинах задержек, идеализированный «идеальный визит в ремонт» даёт идеи, а анализ поля сил готовит к опасениям механиков, прежде чем изменения распространятся на все двенадцать точек.
Источники#
- B. Andersen. Business Process Improvement Toolbox. ASQ Quality Press, 1999. Рус. изд.: Б. Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. Гл. 14 (кейс).