Модель совершенствования бизнес-процессов · Конспекты по бизнес-анализу

Главные идеи#

Что такое бизнес-процесс#

Андерсен понимает бизнес-процесс как повторяющуюся цепочку связанных действий, которая использует ресурсы компании, чтобы получить измеримый результат для внутреннего или внешнего потребителя. Центральная схема — поставщик → процесс → потребитель.

Опираясь на программы совершенствования TOPP и ENAPS, он делит процессы на: - Первичные — напрямую создают ценность для потребителя и проходят через компанию от потребителя до поставщика. - Поддерживающие — обеспечивают работу первичных процессов (финансы, персонал). - Развивающие — поднимают цепочку создания ценности на новый уровень результативности (разработка продукции, развитие поставщиков).

Организация по отделам даёт специализацию, но порождает и субоптимизацию: каждый отдел оптимизирует себя, а не конечный результат. Ответ Андерсена — процессная ориентация и владельцы процессов (process owners): у них есть полномочия начинать изменения, обязанность следить за процессом и задача формировать команды совершенствования.

Цикл совершенствования#

Андерсен использует модель Бредрупа (Bredrup) из программы TOPP — замкнутый цикл из четырёх фаз (измерение показателей → планирование → совершенствование → внедрение), который повторяет цикл Деминга «Планирование — Действие — Проверка — Корректировка» (Plan–Do–Check–Act). Фиксированной точки входа нет, но Андерсен советует начинать с измерения.

В команде совершенствования от четырёх до восьми человек: лидер, связующее звено с руководством, владелец процесса, сотрудники, которые работают в процессе, и в идеале потребители и поставщики. Андерсен не советует включать в команду руководителей очень высокого ранга: у них редко есть время вникнуть в детали, и они склонны защищать свои подразделения.

Документирование процессов#

Есть две стратегии: - Шаг за шагом: описывать процесс только тогда, когда начинается проект по его совершенствованию. Подходит небольшим организациям. - Всё сразу: заранее описать 15–100 процессов. Так вовлекается больше людей, а руководство получает карту для расстановки приоритетов. Андерсен предпочитает этот вариант.

Инструменты документирования — от наименее к наиболее подробному: карта взаимосвязей, блок-схема, межфункциональная блок-схема и многоуровневая блок-схема с нумерацией уровней (1.0, 1.1 и т. д.).

Измерение показателей#

Андерсен исходит сразу из двух идей: нельзя управлять тем, что не измеряешь, и «что измеряешь, то и получаешь», потому что сам показатель меняет поведение. Он различает: - Твёрдые показатели (прямые, объективные) и мягкие (косвенные, через заменители). - Финансовые и нефинансовые показатели. - Показатели результата (чего достигли), показатели процесса (как идёт процесс), диагностические показатели (раннее предупреждение о том, что нас ждёт) и показатели компетентности (готовность к будущим изменениям; их определить труднее всего).

Сбалансированный набор охватывает пять измерений: время, качество, затраты, гибкость и воздействие на окружающую среду.

Самооценка#

Самооценка (self-assessment) — не текущий мониторинг. Её проводят в фиксированный момент, она охватывает всю организацию и служит для стратегических решений. Чтобы её наладить, выберите 10–20 ключевых процессов, свяжите каждый с показателями по пяти измерениям и повторяйте оценку с постоянным интервалом, часто раз в полгода. Результаты интерпретируют с помощью анализа трендов, диаграммы-паутины для сравнения с конкурентами и матрицы «важность — текущий уровень».

Выбор инструментов#

Андерсен классифицирует около 40 инструментов по четырём критериям: 1. Назначение: какому из шести этапов служит инструмент (расстановка приоритетов, понимание проблемы, её анализ, генерация идей, разработка улучшений, внедрение). 2. Масштаб изменений: малый (базовые инструменты качества, генерация идей, статистическое управление процессами), средний (упрощение, анализ рабочих ячеек, развёртывание функции качества) или радикальный (идеализация, реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг). 3. Ресурсы и время: примерно следуют масштабу; больше всего требуют реинжиниринг и бенчмаркинг. 4. Источник импульса: внутренний у всех инструментов, кроме бенчмаркинга, который приносит идеи извне.

Главная мысль Андерсена: инструмент — лишь средство. Не старайтесь применить как можно больше инструментов; используйте несколько, которые хорошо сочетаются друг с другом.

Как применять#

Нарисуйте верхнеуровневую карту процессов и отнесите каждый к первичным, поддерживающим или развивающим.
Назначьте владельца каждому ключевому процессу.
Определите для каждого процесса несколько показателей по пяти измерениям, включая хотя бы один диагностический.
Проведите самооценку, постройте матрицу «важность — текущий уровень» и выберите один-два процесса для совершенствования.
Соберите небольшую команду, опишите выбранный процесс и подберите инструменты для каждого этапа.
Внедрите изменения, снова измерьте показатели и передайте результаты в следующий цикл.

Пример#

«Мастерская», вымышленная сеть из 12 веломастерских, выбирает десять ключевых процессов, среди них «запись на ремонт → выдача велосипеда» (первичный), «заказ запчастей» (поддерживающий) и «запуск обслуживания электровелосипедов» (развивающий). Показатели процесса ремонта: - Время: срок ремонта в днях. - Качество: повторные ремонты в течение 30 дней. - Затраты: стоимость одного ремонта. - Гибкость: доля мелких работ, выполненных в тот же день. - Окружающая среда: отходы упаковки запчастей.

Полугодовая самооценка показывает, что срок ремонта очень важен, а результаты по нему слабые, поэтому он становится первым проектом совершенствования. Команда из пяти человек (владелец процесса, управляющий мастерской, два механика и старший администратор стойки приёма) описывает процесс межфункциональной блок-схемой.

Подводные камни#

Измеряют только результаты → добавьте показатели процесса и диагностические показатели, чтобы действовать до того, как результаты ухудшатся.
Включают в команду руководителей высокого ранга → привлекайте их как спонсоров, а не как участников.
Коллекционируют инструменты → выберите несколько, подходящих к этапу и масштабу проблемы.

Источники и что почитать#

B. Andersen. Business Process Improvement Toolbox. ASQ Quality Press, 1999. Рус. изд.: Б. Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. Гл. 1–3 (определение и классификация процессов, модель совершенствования, документирование), гл. 4–6 (измерение, самооценка, классификация инструментов), гл. 13 (применение набора инструментов).