Роли и управление процессами

Главные идеи#

Зачем нужны новые роли#

В функциональной иерархии решения останавливаются на границах подразделений. Функциональных руководителей оценивают по тому, как они оптимизируют своё подразделение, поэтому стыки между подразделениями превращаются в управленческий вакуум, где копятся задержки и ошибки. Сквозным процессам нужен человек, который отвечает за целое.

Пять процессных ролей#

CBOK описывает пять ролей. Названия в разных изданиях и переводах различаются; важно, как распределена ответственность. - Владелец процесса (process owner) — центральная роль. Отвечает за один или несколько процессов от начала до конца и за их результативность относительно целевых значений (например, время цикла 100 дней). Формирует команды проектирования, отчитывается о результативности, эскалирует проблемы, руководит оценкой и приоритизацией изменений. - Лидер процесса (process leader) — руководитель высшего звена, иногда тот же человек, что и владелец. Задаёт видение и стратегию BPM и вытекающие из них целевые показатели процессов, проверяет, что приоритеты изменений соответствуют стратегическим планам. - Менеджер процесса (process manager) — функциональный руководитель, чьи сотрудники выполняют работу. Следит, чтобы местные процедуры соответствовали сквозному процессу, и передаёт владельцу обратную связь от сотрудников. - Аналитик процессов (process analyst) — в небольших инициативах охватывает все этапы, в крупных специализируется. Проектирует процесс от начала до конца под руководством владельца, ведёт репозиторий моделей, диагностирует проблемы, проводит анализ «что если» и имитационное моделирование. - Методолог процессов (process methodologist) — определяет принципы, методы и стандарты BPM, наставляет и обучает других. Занимается тем, как процессы описывают и как ими управляют, а не их содержанием. В небольших инициативах эту роль может играть владелец.

Где находится владелец процесса#

• Внутри функциональной иерархии, с подчинением руководителю функции: такой вариант вызывает меньше опасений и привычнее, но он слабее. Другие функции могут не признать единого владельца или владение делят между несколькими людьми, и проблема стыков возвращается.
• Вне иерархии, с подчинением первому лицу наравне с руководителями функций: так гораздо лучше удаётся управлять стыками между функциями, но баланс сил смещается, и для преодоления сопротивления обычно нужна поддержка с самого верха.

Процессно-ориентированная организация#

Процессно-ориентированная организация строит структуру, управление и показатели вокруг своих основных процессов, а не подразделений. CBOK отмечает, что с середины 1990-х годов многие компании двигались в этом направлении под влиянием ERP-систем: ERP заставляет рассматривать как единое целое такие потоки, как «от заказа до оплаты» (order-to-cash) или «от закупки до оплаты» (procure-to-pay).

Матрица эффективности Раммлера и Брейча пересекает три уровня (организация, процесс, должность или исполнитель) с тремя аспектами на каждом уровне (цели и показатели, проектирование и внедрение, управление). Её ценность — в согласованности: показатели исполнителя должны поддерживать показатели процесса, а те — показатели организации. На практике так бывает далеко не всегда.

Признаки процессной культуры: общее понимание того, что такое процесс и как процессы взаимодействуют; ясность в том, какую ценность создаёт каждый процесс; известные компетенции и текущая результативность; решения на основе данных о результативности процессов; владелец, отвечающий за каждый процесс.

Органы управления#

Стандартной структуры нет; каждая организация находит свою, исходя из культуры, зрелости и отрасли. Чаще всего встречаются органы двух видов: - Совет по процессам из руководителей высшего звена, руководителей подразделений и владельцев ключевых сквозных процессов. Он разрешает конфликты между процессным и функциональным управлением, распределяет ресурсы и согласует цели со стратегией. Риск в том, что совет превратится в бюрократию, которая тормозит работу. - Офис процессов или центр компетенций BPM (CoE), который стандартизирует методы и инструменты, обучает людей, контролирует проектирование и интеграцию процессов и сообщает владельцам и руководству о результативности процессов. CBOK приводит данные Forrester Research за 2009 год: центр компетенций был у 49% компаний с измеримыми улучшениями от BPM и лишь у 4% неуспешных.

CBOK также описывает подход к созданию центра компетенций из девяти шагов, который приписывают вендору BPM-решений Savvion: заручиться поддержкой руководства; определить цели и критерии успеха; создать структуры управления; разработать архитектуру BPM; создать репозиторий процессов; выбрать методы управления изменениями; провести инвентаризацию процессов; приоритизировать их по стратегическим целям; запустить проекты BPM.

По мере роста зрелости организации могут добавлять и функциональные центры компетенций для специальных навыков, общих для нескольких процессов.