Что такое управление бизнес-процессами (BPM)

Главные идеи#

Дисциплина, а не проект#

BPM CBOK, который издаёт Ассоциация профессионалов в области управления бизнес-процессами (ABPMP), описывает BPM как управленческую дисциплину, основанную на одной предпосылке: организация достигает своих целей, управляя своими бизнес-процессами. Процессы — это активы, которые нужно понимать, совершенствовать и развивать, чтобы организация могла воплощать свои ценностные предложения для клиентов.

Проект автоматизации заканчивается, BPM — нет. Это постоянное вложение в способности организации. CBOK называет три способности: проектирование и анализ процессов; исполнение процессов (люди, технологии и информация); мониторинг, контроль и совершенствование. Их обеспечивают три роли: архитектор процессов, аналитик процессов и владелец процесса.

Три типа процессов#

CBOK делит процессы на три категории и иллюстрирует их на примере автодилера: - Основные процессы — сквозные и межфункциональные; они напрямую создают ценность для клиентов (продажа автомобиля, его обслуживание). - Вспомогательные процессы обеспечивают основные, но сами напрямую не создают ценность для клиента (ИТ, финансы, персонал). - Процессы управления измеряют, отслеживают и контролируют деятельность, чтобы процессы двух других типов достигали операционных, финансовых и регуляторных целей. Сам BPM состоит из процессов управления.

Классификация Андерсена выглядит похоже (первичные, поддерживающие и развивающие процессы), но третья категория другая. Развивающие процессы у Андерсена поднимают цепочку создания ценности на новый уровень — через развитие продукции или поставщиков; процессы управления в CBOK регулируют систему.

Цикл PDCA для одного процесса#

CBOK использует цикл Деминга PDCA («Планирование — Действие — Проверка — Корректировка»), чтобы управлять одним процессом на протяжении всей его жизни: - Планирование (Plan): определите контекст процесса и его связь со стратегией, спроектируйте процесс, опишите его связи с другими процессами и системами, задайте критерии успеха. Слабое планирование приводит к процессам, которые не соответствуют стратегии, к дублированию усилий и неуправляемой сложности. - Действие (Do): внедрите процесс в соответствии со спецификацией и запустите его. - Проверка (Check): отслеживайте результативность и отчитывайтесь о ней; собирайте данные для будущих изменений. - Корректировка (Act): анализируйте, находите проблемы и возможности, затем приоритизируйте и внедряйте улучшения.

Андерсен применяет тот же цикл к ведению целой программы совершенствования, CBOK — к одному процессу.

Процессная зрелость предприятия#

CBOK описывает, как развивается управление процессами на предприятии, — пять уровней с номерами от 0 до 4: - Уровень 0, хаотичные процессы: нет представления о сквозных процессах; описания разрозненные и не связаны между собой. - Уровень 1, описанные процессы: появляются роли бизнес-аналитика и аналитика процессов, отдельные от системных аналитиков, а также стандарты описания процессов. - Уровень 2, контролируемые процессы: процессами управляют как активами; есть владельцы процессов, формальные разборы результативности и контроль изменений. - Уровень 3, интегрированные процессы: организация вкладывается в архитектуру предприятия (бизнес-архитектуру, архитектуру информации, приложений и сервисов), поэтому может оценить, как изменение повлияет на связанные компоненты. - Уровень 4, проактивно управляемые процессы: организация предвидит и планирует изменения, включая реорганизации и новое регулирование, а не реагирует на них.

Эта шкала оценивает управление процессами в масштабе предприятия. Она не совпадает с CMM или CMMI, которые оценивают организации, разрабатывающие ПО.

Ещё три принципа#

• BPM не предписывает ни фреймворк, ни метод, ни набор инструментов. Организации выбирают из многих вариантов (Захман (Zachman), TOGAF, Раммлер — Брейч (Rummler–Brache), бережливое производство, «шесть сигм», имитационное моделирование), и выбор может различаться между подразделениями.
• Технологии поддерживают BPM, а не ведут его. BPM можно практиковать без технологий, но покупать BPM-систему без метода бессмысленно. Сначала метод и бизнес-требования, потом инструменты.
• Внедрение BPM — стратегическое решение, которому нужна твёрдая поддержка высшего руководства. Инициативы снизу редко доходят до культуры и ценностей организации.