Организационное моделирование · Конспекты по бизнес-анализу

Что это#

Организационное моделирование (organizational modelling) описывает структуру предприятия или одного из его подразделений: границы (кто в него входит), отношения между людьми внутри, их функциональные роли и то, как подразделение взаимодействует с другими подразделениями и внешними заинтересованными сторонами. Руководство BABOK® использует технику, чтобы определить роли, обязанности и линии подчинения и согласовать эти структуры с целями организации.

Элементы техники из Руководства простыми словами:

Типы организационных моделей. Функционально-ориентированная организация группирует людей по общим навыкам или экспертизе: продажи, финансы, инженерия. Рыночно-ориентированная — вокруг групп клиентов, регионов или продуктов. Матричная сочетает оба подхода, и люди подчиняются одновременно функциональному руководителю и руководителю продукта, проекта или рынка.
Роли — должности или роли внутри подразделения.
Интерфейсы — рабочие связи подразделения с другими подразделениями и внешними сторонами.
Организационные схемы — сама диаграмма: прямоугольники для подразделений, ролей или людей и линии для отношений подчинения.
Влиятельные лица (influencers) — люди, чьё реальное влияние не совпадает с тем, что предполагает их место на схеме.

Учебные таблицы отмечают практическое преимущество: оргсхема — самая распространённая модель в большинстве организаций, поэтому её умеет читать почти каждый, и она сразу даёт стартовый список заинтересованных сторон.

Когда применять#

Учебные таблицы Watermark связывают технику с такими задачами BABOK: 3.2 «Планирование вовлечения заинтересованных сторон» и 3.3 «Планирование руководства бизнес-анализом»; 6.1–6.4 — чтобы описать роли, обязанности и структуру подчинения в текущем и будущем состоянии и в стратегии изменений; 7.1 «Спецификация и моделирование требований» и 7.4 «Определение архитектуры требований»; 8.4 «Оценка ограничений предприятия» и 8.5 «Рекомендация действий по увеличению ценности решения».

На практике обращайтесь к технике:

в начале инициативы — чтобы найти заинтересованные стороны и понять, кто принимает решения;
когда изменение создаёт, упраздняет или перекраивает роли;
при проектировании цепочек согласования или прав доступа;
когда сама структура может ограничивать ценность решения.

Когда выбрать другую технику. Оргсхема показывает формальную структуру, а не то, как движется работа. Авторы книги BCS указывают, что функциональный взгляд на организацию статичен, обращён внутрь и скрывает неформальные связи; процессный взгляд показывает, как работа на самом деле пересекает границы отделов, чтобы обслужить клиента. Дополняйте организационную модель моделированием процесса. Для подробных прав доступа к системе используйте матрицу ролей и прав.

Как это делать#

Определите границы и цель. Всё предприятие, подразделение или одна команда? Текущее состояние, будущее или оба?
Соберите то, что уже есть. Оргсхемы, кадровые списки, должностные инструкции. Проверьте дату каждого документа: схемы быстро устаревают.
Определите тип организации: функциональная, рыночно-ориентированная, матричная или смешанная. Тип объясняет, где принимаются решения и где передачи работы будут болезненными.
Нарисуйте подразделения, роли и линии подчинения. Указывайте роли, а не имена, особенно в моделях будущего состояния. Если полезно, отметьте численность по каждой роли.
Добавьте интерфейсы. Покажите другие подразделения и внешние стороны, с которыми работает подразделение: поставщиков, подрядчиков, регуляторов.
Найдите влиятельных лиц. Спросите: «К кому люди идут за советом?» и «Чьё согласие действительно важно?». Отмечайте неформальное влияние отдельно от формального подчинения. Такая информация бывает деликатной, поэтому договоритесь, кто её увидит.
Проверьте модель с руководителем внутри подразделения.
Для будущего состояния покажите новые или изменённые роли и линии подчинения и опишите, кто в какую роль переходит и когда. Это исходные данные для планирования организационных изменений.

Пример#

«Мастерская» — вымышленная сеть из 12 веломастерских. Её текущая структура рыночно-ориентированная, по местоположению: каждая мастерская — небольшое подразделение со своим управляющим.

Роль в компании
Внешняя сторона
Неформальный лидер

Рис. 1. Текущее состояние. Каждая из двенадцати мастерских заказывает запчасти сама; влияние старшего механика неформальное и на официальной схеме не отражено. Нотация: организационная схема; сплошные линии = подчинение или договор, пунктирные линии = интерфейсы и неформальное влияние

Показать текстом

Текущее состояние
Владелец
├── Внешняя команда разработки (по договору)
└── Управляющий мастерской  ×12
    ├── Сотрудники стойки приёма
    └── Механики
Интерфейсы: каждый управляющий мастерской заказывает запчасти у поставщика отдельно.
Влиятельное лицо: старший механик старейшей мастерской; другие механики звонят
ему за советом, и он неформально определяет, как оформляются ремонты.

Модель делает видимыми две вещи. Во-первых, с одним и тем же поставщиком запчастей существует двенадцать отдельных отношений по заказам, и это помогает объяснить несогласованность запасов. Во-вторых, старший механик не обозначен на схеме как лицо, принимающее решения, однако новая функция обновления статуса приживётся, только если механики её примут. Аналитик приглашает его на семинары по требованиям.

Модель будущего состояния добавляет одну роль:

Роль в компании
Новая роль
Внешняя сторона

Рис. 2. Будущее состояние. Новый координатор по запчастям заказывает их у поставщика; управляющие мастерскими запрашивают запчасти через систему. Нотация: организационная схема; сплошные линии = подчинение или договор, пунктирные линии = интерфейсы

Показать текстом

Будущее состояние
Владелец
├── Внешняя команда разработки (по договору)
├── Координатор по запчастям (новая роль) ── интерфейс: поставщик запчастей
└── Управляющий мастерской  ×12
    ├── Сотрудники стойки приёма
    └── Механики
Управляющие мастерскими запрашивают запчасти через систему; заказывает координатор.

Изменение снимает часть ответственности с управляющих мастерскими, поэтому они становятся заинтересованными сторонами изменения, а не просто пользователями новой системы.

Частые ошибки#

Копируют устаревшую схему → подтвердите её в отделе кадров или у руководителей и поставьте дату.
Имена вместо ролей → моделируйте роли: люди меняют работу.
Считают, что схема показывает, как идёт работа → добавьте процессный взгляд.
Не замечают неформальных влиятельных лиц → спрашивайте о них и отмечайте отдельно.
Деликатные материалы показывают всем подряд → у карт влияния и планов реорганизации должна быть согласованная аудитория.
Пропущены внешние интерфейсы → покажите поставщиков, подрядчиков и регуляторов.
Будущее состояние без перехода → опишите, кто меняет роль, когда и с какой поддержкой.

Шаблон#

Шаблон

**Подразделение / границы:** <...>      **Состояние:** текущее / будущее      **Дата:** <...>
**Тип организации:** функциональная / рыночно-ориентированная / матричная / смешанная

| Роль | Кому подчиняется | Численность | Основные обязанности | Интерфейсы (подразделения, внешние стороны) | Примечания |
|------|------------|-----------|----------------------|--------------------------------------|-------|
|      |            |           |                      |                                      |       |

**Влиятельные лица (ограниченный доступ):**
| Человек или роль | Источник влияния | Значение для изменения |
|----------------|---------------------|-------------------------|

Чек-лист#

Указаны границы, состояние (текущее или будущее) и дата
Определён тип организации
Показаны роли, линии подчинения и численность
Показаны интерфейсы с другими подразделениями и внешними сторонами
Влиятельные лица определены, сведения о них используются деликатно
Модель проверена кем-то изнутри подразделения
Изменения будущего состояния связаны с планом перехода

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.32 «Организационное моделирование».
Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK). Разд. 10.32.
D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 8 (функциональный и процессный взгляд на организацию).