Анализ процесса · Конспекты по бизнес-анализу

Что это#

Анализ процесса (process analysis) оценивает процесс с точки зрения эффективности и результативности и ищет возможности его изменить. Руководство BABOK® замечает, что большинство усилий по улучшению нацелено на одно из трёх: сократить время выполнения задачи, изменить интерфейсы и передачи работы, чтобы убрать узкие места, или автоматизировать повторяющиеся шаги.

Элементы техники в Руководстве складываются в естественную последовательность: выявить разрывы и области для улучшения, найти корневую причину, сформировать и оценить варианты. Руководство также называет два распространённых метода:

SIPOC — таблица на одну страницу: поставщики (Suppliers), входы (Inputs), процесс (Process), выходы (Outputs) и потребители (Customers). Она фиксирует границы процесса до того, как вы погрузитесь в детали.
Картирование потока создания ценности (value stream mapping, VSM) — схема всего потока от запроса до поставки, на которой видно, какие шаги добавляют ценность для клиента и где время уходит на ожидание.

Книга BCS добавляет важный угол зрения: передачи работы (handoffs) — точки, где работа переходит от одного человека, команды или системы к другим, — главный источник проблем в процессе: очередей, задержек и недопонимания. Авторы отмечают, что в типичном процессе текущего состояния транзакция большую часть своей жизни ждёт, а не обрабатывается.

Когда применять#

Учебные таблицы связывают технику с задачами 3.5 «Определение улучшений эффективности бизнес-анализа», 4.2 «Проведение выявления», 6.1 «Анализ текущего состояния», 8.4 «Оценка ограничений предприятия» и 8.5 «Рекомендация действий по увеличению ценности решения». На практике:

процесс медленный, дорогой или порождает ошибки, или на него жалуются клиенты;
вы собираетесь автоматизировать процесс и не хотите автоматизировать заодно его потери;
новая стратегия требует от существующего процесса других результатов.

Сильные стороны, по учебным таблицам: техника держит решения в фокусе реальных проблем и сводит потери к минимуму, а ещё она гибкая, потому что в неё укладывается много методов.

Когда выбрать другую технику. Учебные таблицы перечисляют и ограничения: анализ может занять много времени, выбрать подходящий метод или модель не всегда просто, а для процессов, которые определяются в основном информацией или решениями, техника может оказаться неэффективной. Для работы, где главное — решения, попробуйте моделирование решений или анализ решений.

Как это делать#

Определите границы и назначение. Назовите триггер, конечный результат, клиента и то, почему процесс важен для организации. Поможет быстрый SIPOC.
Смоделируйте текущее состояние с полезным уровнем детализации, по одной дорожке на роль, чтобы были видны передачи работы. См. моделирование процесса; сверьте модель с реальностью с помощью наблюдения.
Измерьте. Общая длительность, время работы и время ожидания, объёмы, доля ошибок и переделок, стоимость. Книга BCS различает внутренние меры, которые идут от собственных целевых показателей организации, и внешние, которые отражают ожидания клиента.
Найдите разрывы. Сравните измерения с целями и ожиданиями клиентов. Ищите ожидание, передачи работы, переделки, повторный ввод данных между системами, лишние согласования и дублирование работы.
Найдите корневые причины самых крупных разрывов; см. анализ корневых причин.
Сформируйте варианты. Книга BCS перечисляет приёмы улучшения: упростить (убрать шаги или объединить задачи), устранить узкие места, изменить порядок задач (многие последовательности остались со времён бумажной работы), перепроектировать процесс с нуля или сдвинуть границу процесса — например, через самообслуживание клиентов или аутсорсинг.
Оцените варианты по мерам, стоимости, риску и влиянию на людей; выберите и обоснуйте выбор.
Смоделируйте будущее состояние и определите меры, по которым подтвердите улучшение.

Пример#

«Мастерская», вымышленная сеть из 12 веломастерских, везде слышит одну и ту же жалобу: «мой велосипед простоял неделю». Аналитик изучает процесс «ремонт, для которого нужны дополнительные запчасти».

Краткий SIPOC:

Поставщики	Входы	Процесс	Выходы	Потребители
Клиент, поставщик запчастей	Велосипед, описание неисправности, запчасти	Осмотреть → получить одобрение → заказать запчасть → отремонтировать → выдать	Отремонтированный велосипед, счёт	Клиент

Замеры на двадцати недавних заказах (значения условные): около 90 минут фактической работы, но шесть дней общей длительности. Клиенты ожидают два-три дня. Почти всё время уходит на ожидание в двух точках передачи работы:

Одобрение: механик оставляет записку для стойки приёма, оттуда звонят клиенту; на звонки часто не отвечают.
Запчасти: каждый управляющий мастерской делает заказ раз в неделю, чтобы набрать минимальную сумму заказа у поставщика.

Корневые причины: одобрение зависит от телефонного звонка, а заказы распределены между двенадцатью управляющими, поэтому каждый копит заказы, чтобы отправить их одной партией. Варианты и их оценка:

Вариант	Приём BCS	Ожидаемый эффект	Стоимость и риск
Клиент одобряет работы в сообщении с фото	Упростить передачу работы	Экономит 1–2 дня	Низкие
Один ежедневный заказ на все мастерские	Устранить узкое место, сдвинуть границу	Экономит до 4 дней	Новая роль координатора
Спрашивать модель велосипеда при бронировании и заранее заказывать вероятные запчасти	Изменить последовательность	Экономит дни для забронированных ремонтов	Часть запасов не пригодится

Владелец одобряет первые два варианта сейчас, а третий — для следующего релиза. Аналитик определяет меру «длительность в днях для ремонтов, требующих запчастей», чтобы проверить результат.

Частые ошибки#

Автоматизируют текущий беспорядок → сначала проанализируйте и упростите, потом автоматизируйте.
Нет цифр → измерьте время, объёмы и ошибки, прежде чем предлагать изменения.
Оптимизируют один шаг в ущерб целому → книга BCS показывает, что все внутренние целевые показатели задач могут выполняться, а клиент всё равно ждёт слишком долго; проверяйте сквозную меру, которую ощущает клиент.
Сразу переходят к решениям → найдите корневые причины, прежде чем формировать варианты.
Слишком много деталей → моделируйте на том уровне, которого требует ваш вопрос.
Не учитывают тех, кто делает работу → вовлекайте их: они знают обходные пути.

Чек-лист#

Указаны триггер, результат, клиент и назначение процесса
Согласованы SIPOC или другое описание границ
Текущее состояние смоделировано и сверено с реальностью
Измерены время работы, время ожидания, объёмы и доля ошибок
Разрывы сопоставлены с целями и ожиданиями клиентов
Для крупнейших разрывов найдены корневые причины
Варианты оценены по эффекту, стоимости, риску и влиянию на людей
Определены меры для будущего состояния

Источники и что почитать#

IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.34 «Анализ процесса».
Watermark Learning. BABOK v3 Study Tables. 2016 (учебное пособие к Руководству BABOK). Разд. 10.34.
D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 8 (передачи работы, меры процесса, приёмы улучшения).