Моделирование бизнес-процессов: подход BCS · Конспекты по бизнес-анализу

Главные идеи#

Функциональный и процессный взгляд#

Организационная схема показывает отделы и линии подчинённости. Она статична, обращена внутрь и скрывает, как на самом деле движется работа. Процессный взгляд показывает, как работа проходит через отделы, чтобы удовлетворить клиента (например, заказ проходит через продажи, склад и доставку), и делает видимой потребность в сотрудничестве.

Организационный контекст#

Модель организации Хармона помещает процессы организации в их окружение: поставщики (материалов, денег, людей и идей), бенефициары (клиенты, а также владельцы, чьи ожидания могут противоречить ожиданиям клиентов), конкуренты (за клиентов, финансирование и персонал) и общие факторы, похожие на PESTLE.

Карта процессов — набор процессов верхнего уровня, где каждый показан как «чёрный ящик» с входами и выходами, вместе с их взаимозависимостями. Модель процесса — детальное представление одного процесса. Чтобы построить карту, начните с ключевого процесса, затем добавьте процессы, которые его обеспечивают, процессы, которые доставляют результат клиенту, а также продажи, маркетинг и сервис. Структурировать карту помогает цепочка ценности Портера: основные виды деятельности (входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис) и вспомогательные (инфраструктура, управление персоналом, развитие технологий, закупки). Начинайте с операций.

Ценностные предложения — понятие, которое книга заимствует у Каплана и Нортона, — объясняют, почему клиенты выбирают именно вас: атрибуты продукта (функции, цена, качество, выбор, доступность), отношения с клиентом и имидж. Обычно организации выделяются за счёт операционной эффективности, лидерства продукта или клиентского сервиса. Зная, какой путь выбрала организация, вы понимаете, где совершенствование процессов создаёт ту ценность, которую она обещает.

Диаграммы с дорожками#

Используйте нотацию диаграммы деятельности UML или BPMN. Рисуйте по одной дорожке на каждого участника (человека, команду или ИТ-систему); дорожку клиента традиционно помещают сверху; время идёт слева направо. Начинайте с именованного события, заканчивайте «мишенью» (bullseye). Решения — ромбы, а сторожевые условия пишут в квадратных скобках на исходящих стрелках. Называйте задачи по схеме «глагол + существительное» и избегайте расплывчатых глаголов вроде «управлять» или «обрабатывать».

В книге используются три уровня детализации: процесс (всё от триггера до результата), задача (одна работа одного участника в один момент времени — единица на диаграмме) и шаг (детали внутри задачи, обычно их описывают текстом).

Передачи работы#

Каждая передача работы (handoff), когда работа переходит от одного участника к другому, — вероятный источник очередей, задержек и недопонимания. Авторы книги BCS замечают, что в типичном процессе «как есть» транзакция большую часть времени ждёт — нередко больше 80% времени. Частые причины: несинхронизированная работа, нехватка мощности (если при случайном поступлении работы повышать загрузку, очереди становятся длиннее) и повторный ввод данных из одной системы в другую. Унаследованные процессы страдают ещё и от дублирования работы, разнобоя в практиках разных площадок и несогласованных показателей.

Как улучшить процесс#

Упростить: убрать шаги или объединить задачи, которые выполняют разные участники.
Устранить узкие места: если одна задача обрабатывает 100 единиц в час, а следующая — только 90, работа скапливается.
Изменить последовательность: многие последовательности сложились во времена бумажных дел, которые мог держать в руках только один человек; электронная работа позволяет выполнять задачи параллельно.
Перепроектировать с нуля: от триггера к требуемому результату, не оглядываясь на текущий процесс.
Сдвинуть границу: передать работу на аутсорсинг или дать клиентам обслуживать себя самим онлайн.

Измерение процессов#

Используйте внутренние показатели (из целей, ключевых факторов успеха и KPI) и внешние показатели (чего клиент ждёт по срокам, стоимости и качеству). Внутренние целевые значения по задачам в сумме должны давать внешнее ожидание. Кроме того, целевые значения меняют поведение, иногда к худшему: продавцы в погоне за объёмом могут давать слишком большие скидки. Это субоптимизация — локальный выигрыш, который вредит целому.

«Шесть сигм» и DMAIC#

Методологию «Шесть сигм» (Six Sigma) разработали в Motorola в 1980-х годах на основе статистического управления процессами. Её цель — устранить дефекты в процессах, важных для клиентов, допуская не более 3,4 дефекта на миллион возможностей. Её цикл — DMAIC: - Define (определить) проблему, её границы и цель. - Measure (измерить): выявить симптомы, построить карту процесса, сосредоточиться на самых вредных симптомах. - Analyze (проанализировать): проверить гипотезы и найти корневые причины. - Improve (улучшить): оценить варианты, затем спроектировать, испытать и внедрить лучший. - Control (контролировать): отслеживать новый процесс.

Как применять#

Нарисуйте карту процессов и отметьте процесс, который входит в границы работы.
Согласуйте с бизнесом ценностное предложение и внешние показатели.
Смоделируйте диаграмму с дорожками «как есть» и отметьте каждую передачу работы.
Оцените время ожидания и время работы на каждой передаче.
Примените варианты улучшения и нарисуйте диаграмму с дорожками «как будет».
Задайте внутренние целевые значения, которые в сумме дают внешнее.

Пример#

«Мастерская», вымышленная сеть веломастерских, моделирует процесс «бронирование ремонта → возврат велосипеда». Дорожки: клиент, стойка приёма, механик, поставщик запчастей. «Как есть»: клиент звонит; стойка приёма записывает его в ежедневник; механик диагностирует велосипед, когда его привозят; если запчастей нет, механик сообщает стойке приёма, а та звонит поставщику; запчасти приходят; механик ремонтирует велосипед; стойка приёма звонит клиенту.

Передач работы пять, и на трёх из них велосипед ждёт. Внутренние целевые значения (один день на диагностику, два — на запчасти, один — на ремонт) в сумме дают четыре рабочих дня, а клиенты ожидают три. В процессе «как будет» клиенты бронируют ремонт онлайн и описывают проблему, механик при диагностике заказывает запчасти на портале поставщика, а система автоматически уведомляет клиента. Две передачи исчезают, и целевые значения пересматривают так, чтобы уложиться в три дня.

Подводные камни#

Моделировать организационную схему → следуйте за работой через отделы.
Измерять только внутреннюю эффективность → сверяйтесь с тем, чего ожидает клиент.
Расплывчатые названия задач → используйте конкретные названия по схеме «глагол + существительное».

Источники и что почитать#

D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 8 «Моделирование бизнес-процессов» (модель организации Хармона, цепочка ценности Портера, ценностные предложения Каплана и Нортона, «Шесть сигм»).