Управление организационными изменениями · Конспекты по бизнес-анализу

Главные идеи#

Изменение — органический, а не механический процесс#

Книга BCS сравнивает изменение скорее с выращиванием растения, чем с программированием компьютера. Руководство не может знать все детали заранее или предсказать, как отреагируют люди; изменению нужны время, поддержка и устранение всего, что ему вредит.

Изменение окружают три круга: человек (здесь у вас больше всего влияния — через обучение, поддержку и вовлечение), организация (структура, ресурсы, культура, опыт прошлых изменений) и внешняя среда (влияния меньше всего; именно она движет изменениями). Следите за усталостью от изменений (change fatigue): люди, на глазах у которых проваливались прежние инициативы, ждут провала и от следующей, и это ожидание может сбыться само собой.

Как реагируют люди#

Теории X и Y Макгрегора. Руководители, которые считают, что люди избегают работы и нуждаются в контроле (X), обычно получают плохие результаты. Те, кто считает, что люди хотят приносить пользу и откликаются на признание (Y), создают лучшие условия для изменений. Теория X опирается на нижние потребности по Маслоу, такие как безопасность и принадлежность, играя на страхе их потерять; теория Y обращается к потребностям в уважении и самоактуализации.
Кривая изменений Кюблер-Росс — адаптация работы Элизабет Кюблер-Росс с неизлечимо больными пациентами: шок, отрицание, гнев, торг, депрессия, затем принятие, эксперименты и интеграция. Люди проходят её неровно: застревают или откатываются назад. Используйте её, чтобы предвидеть спад уверенности и подбирать поддержку под ту стадию, на которой находится каждый человек.
Модель принятия, основанная на опасениях (Concerns-Based Adoption Model, CBAM), Хорд и соавторов. Вопросы людей проходят семь стадий: осведомлённость («что это?»), информация («как это работает?»), личная стадия («как это отразится на мне?»), управление («как это будет сделано?»), последствия («что это даёт бизнесу?»), сотрудничество («как я могу помочь другим?») и переосмысление («как сделать ещё лучше?»). Отвечайте на них по порядку. Без поддержки люди часто застревают на личной стадии.

Жизненный цикл бизнес-изменения#

Книга BCS делит изменение на пять стадий: согласование, определение, проектирование, внедрение и реализация выгод. - Согласование следит за тем, чтобы изменение не расходилось со стратегией. Изменения «снизу» без такого согласования рискуют привести к субоптимизации: улучшение в одном месте создаёт работу в другом. - Культуру анализируют с помощью культурной паутины (cultural web) Джонсона, Скоулза и Уиттингтона: истории, ритуалы и рутины, символы, организационные структуры, системы контроля и структуры власти. Разрыв между текущей и желаемой культурой объясняет, почему изменения, правильные на бумаге, не приживаются. - Определение включает публикацию принципов изменения — и их соблюдение: нарушив их позже, вы разрушите доверие. - Проектирование должно вовлекать пользователей через проектные семинары, прототипы и сквозной разбор сценариев. Найти проблемы на этой стадии гораздо дешевле, чем после запуска.

Восемь шагов Коттера#

Джон Коттер представляет свои шаги как необходимые составляющие, а не как формулу: 1. Создайте ощущение срочности, которое чувствуют, а не только понимают. 2. Сформируйте направляющую коалицию из людей с реальным влиянием в разных функциях и на разных уровнях. 3. Создайте видение — позитивное «притяжение», которое уравновешивает «толчок» срочности. 4. Постоянно доносите видение до людей. 5. Дайте людям полномочия действовать в соответствии с ним. 6. Планируйте и создавайте быстрые победы и рассказывайте о них. 7. Закрепляйте достигнутое и сохраняйте темп. 8. Институционализируйте новые подходы, чтобы люди не скатывались к старым.

В жизненном цикле BCS первые четыре шага относятся к стадии определения.

Как применять#

Относитесь к внедрению как к коммуникации. Выступайте профессионально и готовьтесь к двустороннему разговору: фасилитируйте, договаривайтесь, разрешайте конфликты.
Найдите агентов изменений. Выявите уважаемых сотрудников (не обязательно руководителей), разберитесь в их опасениях и вовлеките их как ранних последователей.
Предпочитайте коучинг разовому обучению. Курсы, рассчитанные на «среднего» сотрудника, часто проводят слишком рано или слишком поздно; коучинг индивидуален и своевременен. Если всё же обучаете, сбалансируйте материал по стилям обучения Фелдера и Сильверман (сенсорный или интуитивный, визуальный или вербальный, активный или рефлексивный, последовательный или глобальный).
Работайте циклами. Обучение действием (action learning) Ревэнса (действуйте, осмысляйте, соотносите с теорией, планируйте, снова действуйте) подходит и для самой программы изменений: внедряйте циклами и корректируйте курс.
Согласуйте вознаграждение с желаемым поведением. Если награждать отдельных звёзд, проповедуя командную работу, или наказывать за ошибки, призывая к инновациям, изменение будет подорвано.
Закрепите изменение. Уберите старые бланки и руководства, обновите должностные инструкции, включите новый способ работы в оценку результатов сотрудников и отмечайте улучшения.
Распространите его. Изменение распространяется легче, когда его преимущество очевидно, оно соответствует существующим ценностям и системам, оно простое, его можно сначала попробовать, а результаты видны. Передавайте принципы (убирать задачи, которые не добавляют ценности, сокращать число передач работы, автоматизировать там, где это разумно), а не только конкретное решение.

Пример#

«Мастерская», вымышленная сеть веломастерских, переходит с бумажных журналов записи на онлайн-запись. За две недели до запуска быстрая проверка по CBAM показывает, что администраторы стойки приёма застряли на вопросе «как это отразится на мне?»: они боятся, что система их заменит. Аналитик и владелец объясняют, что время, сэкономленное на телефонных записях, пойдёт на общение с клиентами при выдаче велосипедов, и привлекают в качестве агента изменений опытного старшего администратора. Она первой начинает работать с системой в одной мастерской; её быструю победу — меньше пропущенных записей — показывают всем двенадцати мастерским. После запуска бумажные журналы убирают.

Подводные камни#

Расчёт на то, что хорошая система продаст себя сама → планируйте коммуникацию, коучинг и работу с агентами изменений.
Рассказ о выгодах для бизнеса раньше, чем о последствиях для самих людей → соблюдайте порядок CBAM.
Старые бланки остаются в обращении → уберите их, чтобы люди не могли вернуться к прежнему.

Источники и что почитать#

D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 14 «Implementing Business Change».
J. Kotter. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996.
Другие модели, кратко изложенные в главе BCS: Кюблер-Росс (кривая изменений), Макгрегор (теории X и Y), Маслоу (иерархия потребностей), Джонсон, Скоулз и Уиттингтон (культурная паутина), Фелдер и Сильверман (стили обучения, 1988), Ревэнс (обучение действием, 1982), Хорд и соавт. (CBAM, 1987).