Техники Руководство BABOK v3, 10.43
Реестр, карта или персоны заинтересованных сторон
Коротко Набор простых инструментов, чтобы найти всех, кого затрагивает изменение, и понять, насколько они важны, чего хотят и как относятся к изменению. В итоге у вас есть реестр заинтересованных сторон, карта влияния, ясное распределение ответственности за задачи, а для продуктов, рассчитанных на конечных пользователей, — ещё и персоны, на которых команда ориентируется при проектировании.
По материалам: IIBA, Руководство BABOK® v3, техника 10.43 «Реестр, карта или персоны заинтересованных сторон»; учебные материалы по бизнес-анализу; D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.), Business Analysis (BCS), 2nd ed., гл. 6; А. Купер, «Психбольница в руках пациентов», гл. 11.
На этой странице
Что это#
Руководство BABOK® объединяет в этой технике несколько инструментов. Все они отвечают на три вопроса: кто заинтересованные стороны, какими полномочиями они обладают и как относятся к изменению.
- Реестр заинтересованных сторон (stakeholder list): исчерпывающий список, составленный с помощью мозгового штурма и интервью и затем разбитый на категории.
- Карта заинтересованных сторон (stakeholder map): диаграмма того, как заинтересованные стороны связаны с решением и друг с другом. Начните с границы решения и уточняйте карту по мере того, как узнаёте больше.
- Матрица влияния и заинтересованности: таблица 2×2, где одна ось — насколько велико влияние заинтересованной стороны, другая — насколько сильно изменение её затрагивает. Высоко по обеим осям — работайте с ними плотно. Влияние большое, изменение затрагивает мало — поддерживайте их удовлетворённость (учебные материалы говорят прямо: не раздражайте их). Влияние малое, изменение затрагивает сильно — держите в курсе. Низко по обеим осям — наблюдайте.
- Луковичная диаграмма (onion diagram): концентрические круги, которые показывают, насколько каждая группа близка к решению, — от команды поставки в центре до внешнего мира.
- Матрица ответственности (RACI): для каждой задачи указывают, кто R (Responsible, исполнитель: делает работу), кто A (Accountable, ответственный: отвечает за результат и принимает решение; ровно один на задачу), кто C (Consulted, консультант: даёт вводные, общение в обе стороны) и кто I (Informed, информируемый: получает результаты, общение в одну сторону). Книга BCS описывает и RASCI, где добавлена роль S (Supportive, помощник): тот, кто оказывает исполнителю помощь или даёт ресурсы.
- Персоны (personas): вымышленные, но конкретные архетипы пользователей в виде короткого рассказа. Они помогают команде прочувствовать, как реальные люди будут пользоваться продуктом.
Что добавляет книга BCS. Она называет типичные категории заинтересованных сторон (клиенты, партнёры, поставщики, конкуренты, регуляторы, собственники, сотрудники, руководители) и предупреждает, что одна формальная категория, например «руководители», может скрывать очень разные интересы. Она расширяет сетку «власть — интерес» до шести реакций: игнорировать (но пользоваться общими каналами), держать в курсе, удерживать на своей стороне, наблюдать, поддерживать удовлетворённость и активно управлять ключевыми игроками. Текущее отношение оценивается по шкале: активный сторонник (champion), сторонник, нейтральное отношение, критик, противник, блокирующий. Книга также напоминает, что заинтересованные стороны, слабые поодиночке, вместе могут стать сильными, — пример: возврат Coca-Cola к исходной рецептуре после массового протеста потребителей.
Что добавляет Купер о персонах. Алан Купер строит персоны для проектирования на поведении и целях пользователей, а не на демографии; именно этим они отличаются от маркетинговых сегментов. Он выбирает основную персону — ту, чьи потребности не может удовлетворить интерфейс, спроектированный для кого-то другого, — а иногда и отрицательную персону, чтобы обозначить, для кого продукт не предназначен. Полный метод — на странице «Персоны».
Когда применять#
- В начале любой инициативы, чтобы спланировать вовлечение (задача BABOK 3.2 «Планирование вовлечения заинтересованных сторон»), и снова каждый раз, когда меняются границы или организация.
- Чтобы решить, кого привлекать к выявлению требований и как общаться с каждой группой.
- Чтобы отслеживать, как со временем меняются группы и их отношение.
- Персоны — когда у решения есть конечные пользователи с разными целями.
Две оговорки. В давно сложившейся команде упражнение может превратиться в формальность, потому что кажется, что почти ничего не меняется. А оценки влияния и отношения политически чувствительны: держите их в рабочем документе с ограниченным доступом.
Как это делать#
- Начните с границ и спросите: кого это затрагивает, кто принимает решения, кто поставляет, кто регулирует, кто может заблокировать?
- Составьте список мозговым штурмом, затем расширяйте его на интервью, спрашивая каждого собеседника, с кем ещё стоит поговорить.
- Сгруппируйте список по категориям; разделяйте категории, за которыми скрываются разные интересы.
- Оцените власть и интерес, поместите каждую группу в сетку и выберите реакцию.
- Запишите текущее и желаемое отношение и то, что может его изменить.
- Постройте RACI (или RASCI) для основных задач анализа и результатов. Проверьте, что в каждой строке ровно одна A.
- Для решений, рассчитанных на конечных пользователей, составьте персоны по результатам исследований, а не по воображению, и выберите основную персону.
- Обновляйте реестр на каждой контрольной точке.
Пример#
«Мастерская», вымышленная сеть веломастерских, составляет реестр для проекта онлайн-записи:
| Заинтересованная сторона | Власть | Интерес | Отношение сейчас | Реакция |
|---|---|---|---|---|
| Владелец (спонсор) | Высокая | Высокий | Активный сторонник | Активно управлять |
| Управляющие мастерскими | Высокая | Высокий | В основном сторонники, двое критиков | Активно управлять; учесть опасения критиков |
| Механики | Низкая | Высокий | Нейтральное | Держать в курсе; привлечь к проектированию статусов |
| Сотрудники стойки приёма | Низкая | Высокий | Критики | Держать в курсе; показать, насколько станет меньше звонков |
| Клиенты | Низкая поодиночке, высокая вместе | Средний | Нейтральное | Держать в курсе; проверять на реальных пользователях |
| Поставщик запчастей | Средняя | Средний | Сторонник | Удерживать на своей стороне |
RACI для ключевых задач анализа — по мотивам практического примера из учебных материалов по бизнес-анализу (один человек может совмещать две буквы):
| Задача | R | A | C | I |
|---|---|---|---|---|
| Выявить требования к записи | Аналитик | Аналитик | Управляющие, стойка приёма, механики | Команда разработки |
| Приоритизировать функции релиза 1 | Аналитик | Владелец | Управляющие, руководитель разработки | Стойка приёма, механики |
| Приёмочное тестирование | Стойка приёма, управляющие | Владелец | Аналитик, команда разработки | Механики |
Персона (вымышленная): Марта каждый день ездит на работу на велосипеде, другого транспорта у неё нет. Она хочет получить велосипед обратно к вечеру следующего дня, никому не звоня. Что её раздражает: непонятно, начался ли ремонт вообще. Поскольку проектировали для Марты, сообщения о статусе получили более высокий приоритет, чем доведённая до блеска страница записи.
Частые ошибки#
- В списке только те, кого вы уже знаете → спрашивайте каждого собеседника, кого ещё это затрагивает; проверьте регуляторов, поставщиков и другие категории, которые легко упустить.
- Категория как единый голос → разделяйте её, если интересы различаются.
- Карту нарисовали один раз и убрали в папку → пересматривайте её на каждой контрольной точке.
- Две и больше A в задаче → оставьте ровно одну ответственную роль.
- Персоны по демографии или догадкам → основывайте их на наблюдаемом поведении и целях.
- Проектирование для покупателя, а не для пользователя → Купер предупреждает, что тот, кто покупает, часто не тот, кто пользуется.
- Откровенные оценки в широком доступе → держите чувствительные оценки закрытыми.
Шаблон#
План работы с заинтересованной стороной: <имя / группа>, <роль>
Власть: В/С/Н Интерес: В/С/Н Реакция: <управлять / удовлетворять / информировать / наблюдать / удерживать на своей стороне>
Интересы и вероятные вопросы: <список>
Текущее отношение: активный сторонник | сторонник | нейтральное | критик | противник | блокирующий
Желаемое отношение и роль: <например, сторонник, член управляющего комитета>
Что нам от них нужно: <действия>
Ключевые сообщения: <список>
Запланированные действия и коммуникации: <что, когда, кто>
| Задача / результат | R | A | C | I |
|---|---|---|---|---|
Персона: <имя>, <контекст в одну строку>
Цели: <список> Что раздражает: <список> Основная персона: да/нет
Источники и что почитать#
- IIBA. A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK® Guide), version 3. International Institute of Business Analysis, 2015. Рус. изд.: Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (Руководство BABOK®), версия 3.0. Техника 10.43 «Реестр, карта или персоны заинтересованных сторон».
- Учебные материалы по бизнес-анализу, модуль «Планирование и мониторинг бизнес-анализа», и практический пример RACI.
- D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 6 (категории заинтересованных сторон, сетка «власть — интерес», отношение к изменению, RASCI).
- A. Cooper. The Inmates Are Running the Asylum. Sams, 1999. Рус. изд.: А. Купер. Психбольница в руках пациентов. СПб.: Символ-Плюс, 2004. Гл. 11 (персоны).