Модель процесса бизнес-анализа BCS
Коротко Книга BCS описывает бизнес-анализ как последовательность этапов — от исследования ситуации до определения требований; расширенная версия охватывает ещё и реализацию изменений. Это практичная альтернатива областям знаний Руководства BABOK®, когда нужен сквозной маршрут через аналитическую работу.
По материалам: D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.), Business Analysis (BCS), 2nd ed., гл. 1, 2 и 4.
На этой странице
Главные идеи#
Сначала понять проблему, потом решать#
Книга BCS строит свой процесс на модели творческого решения проблем Айзексена и Треффингера (Isaksen, Treffinger). В ней шесть этапов: поиск «клубка» (mess finding — осознать, насколько сложна ситуация), сбор данных (data finding — отделить факты от мнений), поиск проблемы (problem finding — найти настоящую проблему, а не симптом), поиск идей (idea finding — сгенерировать варианты), поиск решения (solution finding — оценить идеи по заранее согласованным критериям) и поиск признания (acceptance finding — добиться, чтобы решение приняли). Вывод, который делает книга: желание побыстрее выдать решение обманчиво. Половина этапов посвящена пониманию проблемы.
Пять этапов и реализация#
Модель опирается на бизнес-стратегию и цели организации. Этапы в терминах книги:
| Этап | Цель | Типичные техники |
|---|---|---|
| Исследовать ситуацию | Раскрыть проблему или возможность целиком | Интервью, наблюдение, семинары, «богатые картины» (rich pictures), ментальные карты |
| Учесть точки зрения | Понять, как разные заинтересованные стороны видят ситуацию | Анализ заинтересованных сторон, методология мягких систем и CATWOE, модели бизнес-деятельности |
| Проанализировать потребности | Найти разрыв между тем, как есть, и тем, как должно быть | Моделирование бизнес-деятельности, моделирование процессов, анализ разрывов |
| Оценить варианты | Собрать улучшения в варианты и оценить их осуществимость | Бизнес-кейс, анализ затрат и выгод, анализ рисков |
| Определить требования | Выявить и задокументировать подробные требования | Инженерия требований, моделирование ИТ-систем |
| Реализовать изменения (расширенная модель) | Поддержать создание и внедрение решения | Жизненные циклы поставки, управление изменениями |
Модель не строго линейна. Многие проекты затрагивают лишь часть этапов; проект с узкими границами может свестись к одному этапу «определить требования».
Четыре взгляда на бизнес-систему#
В поиске улучшений книга BCS предлагает рассматривать четыре аспекта вместе: процессы (хорошо ли они определены или люди полагаются на обходные пути?), люди (навыки, мотивация, понимание целей), организационный контекст (поддержка руководства, ясные роли, кросс-функциональная работа) и технологии (поддерживают ли они бизнес и дают ли нужную информацию?). Если сосредоточиться только на процессах и ИТ и не учитывать людей и организацию, изменения часто не дают ожидаемого результата.
Место модели#
Книга BCS помещает бизнес-анализ между стратегическим анализом (его в основном выполняют другие, но аналитик должен его понимать) и анализом ИТ-систем (традиционно это отдельная работа, хотя в некоторых организациях их объединяют). Среди её руководящих принципов — устранять корневые причины, предлагать варианты, а не принимать заранее заданные решения, и участвовать во всём жизненном цикле изменения. См. Кто такой бизнес-аналитик.
Как применять#
- Используйте этапы как каркас плана. Для нового задания напишите по одной строке на каждый этап: что вы будете делать, с кем и что получится на выходе.
- Решите, какие этапы нужны. Если стратегия и варианты уже определены, скажите об этом явно и начните с этапа «определить требования». Зафиксируйте это допущение.
- Не перескакивайте сразу к требованиям. Если спонсор вручает вам готовое решение, потратьте хотя бы немного времени на исследование ситуации и точек зрения, чтобы подтвердить проблему.
- Проверьте все четыре взгляда. Прежде чем окончательно сформулировать варианты, спросите, что каждый из них означает для процессов, людей, организации и технологий.
- Согласуйте критерии оценки до генерации вариантов. Так вы следуете совету книги оценивать идеи по заранее заданным критериям и не даёте любимой идее победить по умолчанию.
Пример#
«Мастерская», вымышленная сеть из 12 веломастерских, хочет «улучшить заказ запчастей»:
- Исследовать ситуацию: аналитик проводит интервью с управляющими мастерскими и целое утро наблюдает за работой загруженной мастерской. Запчасти заказывают по телефону, по памяти.
- Учесть точки зрения: владелец видит затраты, механики — ожидание, поставщик — хаотичные мелкие заказы.
- Проанализировать потребности: разрыв в том, что нет надёжного учёта израсходованных запчастей и нет сигнала к дозаказу.
- Оценить варианты: (A) общая электронная таблица и еженедельный заказ, (B) готовый инструмент учёта запасов, (C) собственный модуль в новой системе записи. Короткий бизнес-кейс сравнивает затраты, риски и соответствие потребностям.
- Определить требования: для варианта B — требования, сформулированные через потребности, для оценки вендоров.
- Реализовать изменения: обучение в каждой мастерской и новый порядок заказа. Взгляд «люди» показал: механикам нужен быстрый способ записывать запчасти, иначе ничего не заработает.
Подводные камни#
- Воспринимать модель как каскад. Этапы пересекаются, и когда появляются новые факты, работа возвращается назад.
- Игнорировать взгляд «люди». Изменения процессов и технологий проваливаются, если не учтены навыки, мотивация или роли.
- Сводить варианты к одному. «Оценка вариантов» с единственным вариантом превращается в формальное одобрение. Включите хотя бы вариант с минимальными изменениями.
Источники и что почитать#
- D. Paul, D. Yeates, J. Cadle (eds.). Business Analysis, 2nd ed. BCS, The Chartered Institute for IT, 2010. Гл. 1 (границы роли, принципы); гл. 2 (компетенции); гл. 4 (подход к решению проблем и модель процесса бизнес-анализа).
- S. Isaksen, D. Treffinger — модель творческого решения проблем в адаптации книги BCS.