Внедрение вмешательств: организационные патологии и этика

Главные идеи#

Спланируйте реализацию#

Для каждого вида ресурсов (люди, здания и оборудование, материалы и энергия, деньги, информация, время) ответьте: сколько нужно, где и когда; сколько будет в наличии; что вы будете делать при нехватке или избытке. Организация реализации — сама по себе акт управления, часто регулирования после того, как новая структура создана (см. Моделирование и управление). Заложите мониторинг и способ обнаруживать и исправлять ошибочные предположения, чтобы организация училась по ходу дела.

Почему заинтересованные стороны участвуют охотно#

Тарасенко пересказывает три условия Акоффа. Люди охотнее участвуют, когда уверены, что:

1. Их участие повлияет на результат. Дайте им равный голос; предпочитайте единогласие простому большинству.
2. Участвовать будет интересно. Используйте юмор, игру и творческие форматы, например мозговой штурм или идеализированное проектирование.
3. Результаты действительно будут внедрены. Привлеките первых лиц, оплатите работу (люди не ценят то, что достаётся бесплатно) и выстройте доверие между руководителем и аналитиком.

Каких патологий ожидать#

Тарасенко вслед за Уорфилдом и Акоффом перечисляет систематические барьеры на пути изменений.

Индивидуальные - Инстинкт самосохранения проявляется как боязнь риска, нежелание признавать ошибки и поиск виноватых. - Ограниченное внимание: человек удерживает в фокусе лишь около семи (плюс-минус два) объектов, а это ограничивает разумный размер моделей и число подчинённых у одного руководителя.

Групповые - Кланомыслие (clanthink): вся группа разделяет ложное убеждение и отказывается от него, только когда его опровергает собственный опыт группы. - Группомыслие (groupthink): группа держится за общее мнение вопреки противоречащим фактам — из-за давления в пользу единомыслия, подавленной критики, иллюзии неуязвимости и привычки считать молчание согласием. Противоядие: сделайте несогласие безопасным, приглашайте критику, прислушивайтесь к сигналам извне, в том числе от конкурентов. - Разномыслие (spreadthink): участники видят одну и ту же ситуацию очень по-разному. Оно проявляется, когда вы составляете проблемное месиво. - Недомыслие, или ловушка комитета: группа медленно движется к незначительным результатам. Акофф шутил, что оптимальная численность комитета — ноль.

Организационные - Вышестоящие отвергают улучшения, предложенные снизу. Противоядие: развивайте восприимчивость руководителей. - Подчинённые ждут, пока выскажется начальник, а потом ему не возражают. Противоядие: давайте слово самому старшему по должности последним. - Ошибки совершения и несовершения (Акофф): организации наказывают за неправильные действия, но редко — за то, что правильное не было сделано, хотя упущенные возможности обычно обходятся дороже. Рациональной защитной стратегией становится ничего не делать, изображая бурную деятельность. - Гомеостазис — стремление к равновесию — легче всего преодолеть, когда заинтересованные стороны сами проектируют изменение для себя, а не получают его навязанным извне.

Психология изменений#

Изменения болезненны даже тогда, когда явно выгодны людям, потому что заставляют перестраивать привычки и ментальные модели, ушедшие ниже уровня осознания, — как при обучении вождению в стране с другой стороной движения. Тарасенко отмечает, что стимулы по принципу «кнута и пряника» могут дать обратный эффект: наказание за опоздания переключает внимание с работы на часы. Лучше работает другое: переключить внимание с проблемы на решение и дать людям найти его самим.

Этика аналитика#

Тарасенко описывает аналитика как советника, а не «серого кардинала». Это значит: не скрывать альтернативы, неудобные для вас или для лица, принимающего решение; явно называть все предположения, на которых держатся ваши выводы; показывать, насколько каждый вариант чувствителен к изменению условий. Он приводит и правила Дрора, по которым стоит отказаться от работы: нет доступа к нужной информации; от вас ждут обоснования уже принятого решения; цели клиента противоречат ценностям самого аналитика. Компромисс в деталях нормален — например, сохранить элемент модели, который важен клиенту; компромисс в фундаментальных принципах — нет.