Архетипы управления и когнитивные типы · Конспекты по бизнес-анализу

Главные идеи#

Архетипы: решения по прецеденту#

В понимании авторов архетип — упрощённое описание типовой ситуации, сложившееся из практического опыта. Случай, в котором однажды удалось принять хорошее решение, становится образцом для похожих случаев в будущем — примерно как прецедент в прецедентном праве. Действуют два ограничения. Архетип не должен противоречить действующему законодательству, и он упрощает ситуацию, отбрасывая переменные, — это рискованно, если отброшенная переменная на самом деле важна.

Авторы приводят два примера:

Замена проблемы. Сложную проблему с множеством факторов заменяют набором более простых; занимаются важнейшими, а остальные сознательно оставляют без внимания. Это повышает риск ошибки, поэтому аналитик должен оценить этот риск, прежде чем принять упрощение.
Предел улучшения. Начиная с некоторой точки, дальнейшие расходы на улучшение одного параметра начинают вредить другому, критически важному. В примере авторов всё большие расходы на очистные сооружения ради снижения вреда для природы в итоге подрывают ценовую конкурентоспособность продукта. Устанавливайте предел сознательно, а не наращивайте усилия в одном направлении бесконечно.

Несмотря на похожие названия, это не архетипы Сенге. Его «подмена проблемы» (shifting the burden) — о симптоматических решениях, которые создают зависимость, а «пределы роста» — об уравновешивающем процессе, который возникает сам собой. См. Системные архетипы и точки рычага.

Когнитипы: явные правила принятия решений#

Архетипов часто не хватает: они сложились в других обстоятельствах и для других целей, нередко расплывчаты или не обоснованы. Тогда организация вместе с профессиональными аналитиками вырабатывает когнитип — собственный осознанный, формализованный и хорошо диверсифицированный свод правил и принципов принятия решений. Это управленческое ноу-хау организации. Когнитип может заимствовать и перерабатывать чужой опыт, а строится он с помощью когнитивного моделирования.

Латентная информация#

Помимо явного содержания, сообщения, поступающие в аналитическую группу, несут латентную (скрытую) информацию. Она не обязательно зашифрована, но, чтобы увидеть смысл за буквальным текстом сообщения, нужен семантический анализ. Пример авторов: падение курса акций может быть настоящим обвалом, а может быть игрой спекулянтов на понижение, чтобы дёшево скупить бумаги. Правильное прочтение меняет рекомендацию на противоположную. Типичное латентное содержание — цели и планы конкурентов, признаки финансовых трудностей, намеренно искажённые связи между событиями, скрытые мотивы, планы НИОКР. Аналитику нужны три умения: ограждать группу от информационного шума, отличать намеренную дезинформацию от подлинного скрытого смысла и быстро обрабатывать противоречивые данные.

Семь факторов для выбора инструментов#

Прежде чем выбирать метод, определите, что именно делает ситуацию трудной. Авторы называют семь факторов:

Удовлетворённость или неудовлетворённость людей → психологические и социологические методы.
Нечёткие границы проблемной ситуации → правовые, экономические или административные меры.
Степень информационной открытости → регламенты обмена информацией.
Нерациональность или слабая формализуемость → эвристические методы, например мозговой штурм.
Хаотичное поведение участников → методы синергетики, которые ищут порядок за видимым хаосом.
Изменения, которые происходят дискретными скачками.
Неустойчивость или уникальность ситуации.

Смысл в том, чтобы сначала поставить диагноз, а не применять один стандартный набор инструментов к любой проблеме.

Как применять#

Соберите эмпирические правила, которыми люди пользуются в повторяющихся решениях («когда случается X, мы делаем Y»).
Для каждого запишите, откуда оно взялось, какие условия предполагает и какие переменные игнорирует.
Отмените или перепишите правила, которые противоречат закону или опираются на условия, которых больше нет.
Запишите оставшиеся правила как явное руководство по принятию решений и пересматривайте его после заметных результатов.
Получив информацию, спросите себя, что ещё она может означать и кому выгодно, чтобы вы прочитали её определённым образом.
Прежде чем выбрать технику, назовите, какой из семи факторов определяет трудность.

Пример#

В «Мастерской» правило «если запчасть задерживается, звони резервному поставщику» — архетип, выросший из одного удачного выхода из положения. Анализ показывает, что правило не учитывает цену и качество, а запчасти резервного поставщика уже приводили к повторным ремонтам. Вместо него команда записывает явный свод правил: ждать, если задержка меньше двух дней и клиент согласен; обращаться к резервному поставщику только за запчастями из утверждённого перечня; в остальных случаях передавать вопрос управляющему. Это маленький когнитип. Когда основной поставщик неожиданно объявляет о «реорганизации склада», аналитик, прежде чем счесть это рутиной, проверяет другие сигналы: это может говорить о проблемах у поставщика.

Подводные камни#

Применять прецедент, не проверив, выполняются ли ещё его условия → записывайте предположения, на которых держится каждое правило.
Упрощать проблему, не оценив риск → укажите, что вы отбросили и почему.
Бесконечно продвигать одно улучшение → установите явный предел.
Принимать сообщения за чистую монету → ищите скрытый смысл.

Источники и что почитать#

А. И. Ракитов, Д. А. Бондяев, И. Б. Романов, С. В. Егерев, А. Ю. Щербаков. Системный анализ и аналитические исследования: руководство для профессиональных аналитиков. М., 2009. Разд. 4.5–4.7.
P. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, 1990. Рус. изд.: П. Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации. Гл. 6–7 — для сравнения с исходными системными архетипами.